华为周辉产品经理研发管理.docx

产品经理 研发管理 ——周辉 1. 产品运作的四大体系 .................... 错误 !未定义书签。 . 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............... 错误 ! 未定义书签。 . 技术开发与产品开发的区别 ................... 错误 ! 未定义书签。 2. 产品管理 .............................. 错误 !未定义书签。 . 产品管理体系 ............................... 错误 ! 未定义书签。 产品开发与技术开发的区别（ R和 D 的区别） ..... 错误 ! 未定义书签。 国内与国际产品开发的区别 . .................... 错误 ! 未定义书签。 . 产品经理的责任和社会模型 ................... 错误 ! 未定义书签。 建立产品经理的诱因 . .......................... 错误 ! 未定义书签。 产品经理的基本素质 . .......................... 错误 ! 未定义书签。 选择产品要考虑的要素 . ........................ 错误 ! 未定义书签。 . 华为经验 ................................... 错误 ! 未定义书签。 产品功能定位 . ................................ 错误 ! 未定义书签。 版本计划 . .................................... 错误 ! 未定义书签。 华为的“狼狈文化” ，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要 守夜的。当时华为有 500 人，9 个项目组，在做数据库的时候，发现有 4 个项目 组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有 2500 个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说 “你懂个啥啊”。然后说我要 100 个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢” ，研发人员说“你根本不懂，就给我 100 个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力 资源部改为人事部，真正的各个 IT 部门的市场、研发、销售建立干部部，专门 管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术， 第二要懂管理， 第三还要懂得资源调配， 第四还要在公司资力比较老， 第五做事 在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理” ，大家 都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理” ，所以当时叫 “灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我 27 岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题， 我们 98 年做出一个规划，要有 3 万的研发人员，人均 30 万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了 IBM 过来， IBM 诊断过后，说：“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么 呢这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是 Sales ，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门， 好的后卫知道怎么带； 差的后卫就一大脚打到前场， 前面的销售接不住， 所以你们才会做出 3 万人的规划。 这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。 缺少最核心的东西， 那就是产品开发没到位。你们不注意做产品， 同时你们不知道什么是市场， 所以你们缺少这两 个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的 5%或 6%用来研发。当时我们做了个规划，到 2005 年华为的销售收入才达到 500 亿。 500 亿的 6%用于研发才 30 亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是 4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是 18 万，人均成本是 24 万，收入占成本的 60%，这样到 2005 年，研发人员的平均成本是 30 万，人均工资是 18 万 -20 万，所以要达到人均成本 30 万，到 2005 年才 1 万人。现在就已经计划要 3 万人了。3 万人是什么意思呢他们 （IBM的人）说：“华为公司没有腰， 没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来， 一个项目全部把人拉过去， 是项目式的方式，不是产品式的方式。所以能不能