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组织生存力的思考法则 问题一：我们的使命是什么？ 从存在的理由思考 大家要这样看，这个公司和组织在存在这个世界上一定有这个理由，因此存在的理由就是思考使命的线索，其他的公司也有这个存在的，我们也存在，我们一定有我们的使命。 从肩负的担子思考 另外我们要想我们肩膀上担着什么担子，这个是使命，用中国人来说，就是担当，没有担当没有动力没有存在的必要，因此你要讲清楚你们部门要担当什么东西。 从存在的模式思考 世界上有3类的公司才能存在，第一类就是开拓新的产业，创新的公司，第二类的公司就是比同行做的更优秀的，第三类就是成本比别人更低的。我们公司目前追求的是哪一类呢？因此在这个阶段的使命要怎么体现这个精神呢？ 需要避免的误区 使命不要讲成远景，远景是梦想，我要当NO1，这是远景，也不要讲目标，目标是看得见的摸得着的，使命是担当的。一个妈妈为什么要存在，因为他的孩子还小，他还要照顾他，他的使命就是要让小孩好好的成长，这就是他的使命，就是他的担当。 问题二：我们的顾客是谁？ 列出客户清单 第三个问题是第二个问题深化的东西，我们最后是落地的，要回答第三个问题，第三个问题要回答的好，就要明白客户是谁，不然怎么知道提供什么呢，客户提供给我们的是总体的答案，我们要用一个表格来详细的表明这个客户，这是个客户清单，每个部门都有这个清单，前三名就是我们重要的客户，这个客户清单必须列出来，因为后面我们是不断地深入，如果客户都没有出来，后面怎么讲客户需求讲的深入呢，所以后面要把客户清单整理成很好地文件，排在前面的是更重要的，这个客户清单必须出来，不能用一个完全笼统的问题去回答。 从三条线划分客户清单 一条线：主要客户、次要客户 前面是主要客户或者第三第四个后面就是次要客户。 二条线：现实客户、潜在客户 现实客户是一目了然的，这个不等于我们不管潜在的客户，我们也要把潜在的可能的客户也要写清楚，例如可以把领先的客户拿进来，如果没有的话就要想办法抢回来。 三条线：客户的变化情况的估计 第三个层面就需要回答，我们的客户需要调整吗，我们的客户在变化，所以我们要把客户变化方向要尽可能关注，要不要调整客户清单，实际上有一些客户是很糟糕的，我们后面就要优化了。 问题三：我们的顾客重视的是什么？ 客户所重视的就是他购买决策的依据 为什么德鲁克用这个，为什么用“重视”这个动词吗，假设我们要和人谈恋爱，你要搞清楚对方重视什么，注意，他用的动词是重视什么，不要笼而统之，不要用质量、成本，这个没有错，但是谈恋爱的时候用一般性的回答能够成功你吗，到底他重视的礼物呢，还是财富呢，还是身高吗，不要说所有客户的重视都是一样的，一定要找到客户重视的什么，或者说这个阶段重视的是什么，可以从整体结果上来找这个答案，可能客户都有一般性的动因，但是最重视的是什么，要把最讲出来，他的决策是按这个来的，你们理解了吗，你们要下功夫去了解，第三个问题是我们的重中之重。 从客户的偏好去思考 客户的心理上，一定有偏好的需求，如果你不了解他的，他就会走至竞争对手那里去，心里偏好，一定要注意。当然有我们内部客户，比如我们的内部客户是我们下一部门，我们也要搞清楚我们内部偏好需求在那里，我们人力资源也是一样，不能说一般来说，不然不能解决为什么有人离开公司，不能说都是钱的问题。第三个问题重视的什么，是偏好，如果你挖得越深成功几率越最高，而且要结合客户清单来回答，不能全部来回答，因为都是不同的，第三个问题是最难的，大家要去深挖。 把偏好进行排序 我们最终得到了客户的几个偏好，那只是一个总体的框架，我们还要进行排序，但是具体的客户，他要的多少，30%？20%？要去配。 要深入挖掘客户的偏好，要去关注深层次的原因 对于制造业来讲，一般来说QDCS是客户最看重的，我们还可以深入去想，比如加一个T，trust，信赖，相信，这个很重要而且是中国的市场，有时候可能相信的是你的人品，有时候可能是因为老总的魅力就跟你签单了，因为觉得老总是可信的可信赖，因为客户看中的是信赖，长期客户是更重要的，尤其是在金融危机的，这是个企业伦理的层面的，他们可能会看中这个东西。还有一个就是，个性化的解决方案，一站式的解决方案，因为你讲到的前面四个是一般制造型企业都有的，我们要把我们特别的东西体现出来。 案例延伸：华为如何去找到客户重视什么。 2002年，华为要成为的英国BT的供应商，必须通过BT的认证，BT来到华为进行考核，技术、交付记录、品质记录并非首要考虑的，而是管理体系、质量控制体系、环境，BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考察，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的宿舍、食堂等生活条件，还有华为供应商为员工提供的条件也需要关注。当时华为深刻领会到，客户看重的是，企业组织的可复制能力、交付能力的可预测性、可控制性，体现在一系列流程和内外部环