XX分销企业信息化项目策划书.docxVIP

保定乾坤福信息化项目策划书 ——驾驶舱建设 业务流程及特点 业务流程及关键决策 作为厂家与下级分销渠道之间的桥梁，乾坤福集团的业务可以分为两大类，一是与厂家之间的业务往来，订货采购；二是与下级分销渠道之间的业务往来，营销活动开展及出库发货。 主要的业务环节流程，如下图所示： 由上图可以分析，影响乾坤福企业盈利的主要因素包括，即企业领导的关键决策分为： 采购库存的管理是否合理——定那个货？定多少？（排除战略考虑的因素）…… 它的合理性直接影响企业的库存周转。转得越快，则产生的利润值越高 市场投入开展是否有效——某区域布点够不够？本次市场投入应不应投？针对某区域的市场投入要不要批？…… 有效的市场投入，合理的渠道覆盖以及市场政策，会直接影响销售收入。因此市场投入的有效率，直接影响利润的产出。 对经销商的掌控是否恰到好处——该区域的经销商该重点扶植谁？需不需要扶植另一家来相对限制某大户？针对某经销商的市场政策要不要批？…… 大客户的培养的确对整体销售收入提升贡献颇多，但同时一旦大客户哗变或者该客户销售情况不理想，必然也会对乾坤福整体产出负面影响。因此，对经销商进行全面、及时分析，及时握经销商动态，能够有效降低企业风险。 对销售团队管理是否具有激励效果——谁是销售团队的“吊车尾”，怎么激励这样的一群人提高？谁是“佼佼者”，怎么让他们更有意愿继续提升？…… 乾坤福拥有庞大的销售队伍，如何细化考核要求，提高员工执行力，对于提升个人贡献率具有重要作用。 业务特点及其导致的管理问题 销售网络复杂庞大，经营信息全面掌握难 　　表现在布点区域的分散（分支机构）、销售渠道多、产品品类多。 ●销售机构分布广泛，人员素质参差不齐，很难收集每日的具体营业状况，导致总部无法及时了解各点的销售状况，为经营治理带来困扰。 ●以上情况导致分支机构的营业数据很难及时、准确的上报到总部，领导在进行决策时，定性、估计、经验的比重比较大，无法做到科学决策。 不直接完成有效销售，下级经销商/分销商的实际动销难以实时把握 由于复杂的销售网络，导致销售点多而分散，往往收集不到实际有效销售的动销情况，可能会影响采购/生产计划的合理性，导致库存积压，周转率低，从而吞噬利润，也可能造成商品短缺，丧失销售机会，降低客户满足度。 人员众多，业绩考核难 业绩指标是销售治理考核的重点，面对散落各地的销售机构，人数众多的业务人员，大量的数据统计工作既耗费人力，又轻易产生疏漏，某个人的数据淹没在海量数据中，导致了“大锅饭”现象。 市场政策调整频繁、灵活，对市场数据全面管理的要求复杂 白酒类产品品类复杂、渠道多，市场政策调整细化到某个品类的某个渠道，甚至在某一地区，因此，要求相关市场数据既能聚合，又能细分定位。才能为政策制定提供足够的支持。 由以上分析，乾坤福目前的管理难题，集中在：领导不能获得及时、足够的决策依据，只能依靠经验，或者临时由财务部整理数据，耗费了大量的人力、时间，可能最终错过了最佳时机。 信息化建设目标要点 由决策信息出发，使信息化建设能够覆盖所有决策信息数据的收集、管理，从而发挥信息化反馈及时、海量信息处理功能强大的作用价值。以这样的思路进行信息化建设，能够更好地贴近业务需求，推进企业信息化步伐。 决策信息数据的梳理 有效数据先聚合，再分散，满足不同的决策层级在不同的决策场景下的数据需求。我们梳理出贵企业关键的决策点及所需要数据如下表所示： 乾坤福决策层级、决策场景及所需信息汇总表 决策层级 决策场景 所需数据信息 办事处/大区领导 销量预测，生产/采购计划提交： 各品类白酒本周期内预测销量多少 上个周期的销量 去年同期销量 本周期内对该品类酒的市场投入费用是多少 竞品的动作 市场环境变化及政策调整的影响 财务/总经理 采购订货： 某品类的白酒，订货数量多少合适？财务提报的数量是否合理、可执行？ 本采购周期内， 该品类酒预测销售量 该品类酒总部现有库存量；经销商、分销商、终端库存量 总经理/中心总监/大区总经理 市场投入/政策审批，（促进销售、营销活动和品牌宣传类）： 针对某地区/某经销商的市场投入该不该批？ 目前销量多少，任务多少，进度如何 去年同期销量、去年同期投入 今年已投入市场费用、今年可用市场投入费用 现有政策/价格；历史政策/价格（短期内的） 活动执行后，提供的数据： 效果核销数据，计划销量和实际销量 品牌宣传投入后，辐射地区的销量趋势变化 总经理/中心总监/大区总经理 市场投入审批，（终端/渠道建设类） 现有终端/渠道数量，辐射区域范围 目前销量多少，任务多少，进度如何 去年同期销量、去年同期终端数量 今年已投入市场费用、今年可用市场投入费用 该地区的市场容量，是否还有空白和空间 该地区竞品动态，增长中/维持/衰退 活动执行后，提供的数据： 建设投