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解决360度绩效考核方案执行难的五个步骤 绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制 定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。 在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。他认为这些考核结果并 不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。 但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受 阻过程中逐步失食。连我自己都打了一个大问号：难道 360度考核失效了？ ” 变更考核方案 姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。 2002年成立人力资源部后，他主导 建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但 执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。 最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后， 未等上级主管进行评估及绩效面谈， 先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到， 这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩 效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。 其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的 真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。比如，某位员工的绩效得分非常高， 但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。 经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案， 转而实施360 度考核方法。 他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。 姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上 级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各 方的对自己工作的满意度。一方面，被考核人更为活楚自己的优点与不足，更好地提高自己。 另一方面，公司及上级主管也得以更为准确地把握员工真实情况。 初战告捷 经验丰富的姚纯明白，制定考核制度容易，难在执行。“所以，我对考核方案的实施做好 了非常周密的准备工作。”姚纯说。 在每周一的例行会议上，人力资源部提出准备实施新的考核方案时，总经理马上表态认同 了这个方案，各部门经理也都表示改变原有方案的必要性。看到中高层都如此支持考核方案的 变革，姚纯对顺利实施新方案充满了信心，马上建议召集部门经理开专题会议，开始着手实施 考核方案。这个建议也得到了总经理的赞同， “我的思路是，由人力资源部针对中层管理人员进行培训，再由各部门经理将 360度考核 的制度与思想对本部门员工进行讲解。这样就可以避免将制度仅仅停留在各部门主管，而让基 层员工都明白为什么要变更考核方案？新的考核方案会有什么样的特点与优势？给员工会有哪 些方面的影响。”姚纯说。 丁是，姚纯召集公司的7个部门经理开会，并请总经理出席。姚纯首先对新考核方法做了 介绍和说明。他花了整整2个小时的时间，讲得舌干口燥的，但让他感到开心的是，各个部门 经理都非常认真，把执行新方法的流程记了下来。 接着，姚纯把自己讲解时演示用的 PPT发给了各部门经理，要求他们在一周内完成对本部 门员工的培训。并提醒人力资源部列席，并提供必要的解释说明。 “从开始的实施情况来看，是非常顺利的。”姚纯说，“我个人也出席了一些部门的内部 培训，从表面上看来，基层员工也理解和接受了考核方案的变革，给了我非常大的信心。” 一切似乎都在按姚纯的预定轨道进行。 然而，姚纯很快就发现，他过丁乐观了！ 执行遇困 在实施的准备会上，姚纯做了乂一次讲解和演示，把操作步骤非常细致地做了一个分解。 这次让他失望的是，各部门经理似听非听、似懂非懂地看着他。技术部经理一边听，一边与身 边的财务经理讨论服务器的购置问题。 待到姚纯讲解完毕，希望各部门经理提出疑问或建议时，大家的回答都很含糊，有的说行， 就这样吧，我们知道了！有的则说差不多了，我们知道了就行了。会议就这样结束了。 “当时我意识到前后二次会议为什么会出现这样的反差。总经理是否出席了会议，在这其 中居然影响如此之大。”姚纯说，“我发现这个差异后，我就执行了一个办法：但凡涉及执行 考核方案的会议，都尽可能拉到总经理参会。效果果然有了比较大的改善。” 按计划，姚纯向各部门收取要求填写的最新的职务说明书时，新的问题出现了。技术部提 交的职务说明书，填写的内容和以前一模一样，几乎就找不到任何变化。而姚纯一再强调的是 这些职务的职责必须要做重新的细化。市场部经理则推说自己这二天一直在做一个市场方案， 实在太忙，还来不及完成，但答应会尽快提交过来。 非常无奈的姚纯只好要求技术部重新填写，市场部则尽早完成。在整个过程，他安排了人 力资源部的员工持续加班，协助各个部门经理