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华润集团的财务管理探索 (一) 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做 法是确定 “集团多元化、利润中心专业化 ”的整体战略， 将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元 化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润 中心逐一整合上市，目前已在香港上市 6 家，占集团绝大部分资产， 其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股 企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理 方式面临挑战，或者说 “多元化控股企业怎么管 ”的问题已经成为股权分 散背景下集团母公司面临的重大问题。 总体管理分析 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的 管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 出资人管理从根本上说属于公司治理（ corporategovernance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。 实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。 两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很 多情况下董事会仅是一个名义上的机构， 只负责签署必要的法律文件， 在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套 公司治理框架来维护自身的权益。 实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而 抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率 最高，最终实现有效的治理。 基本管理框架 公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴， 经济合作与发展组织（OECD）还制定了第一个政府间开发的国际标准 《公司治理结构原则》。在我国，除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外，对出资人管理具指导 性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国《公司法》的规定，所有者权利主要是资产受益，重大决策和选择管理者；近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只 是顺序不同而已。 如果按照《公司法》 确立的公司治理框架，对 “三管 ” 内容可以稍加分析，借此可以与我们的传统管理方式作一对照。这里 之所以下，以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本，主要是考 虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业，与股权多 元化的公司治理存在一定的差异或背离。 1.管人。 “管人 ”就是选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。这一 点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另一方