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TOC 制约理论在配销行业中的应用 TOCTOC 制约理论在配销行业应用，可以有效缩小库 存，从而降低风险和成本；加快配货反应速度和品种，增 加有效产出，从而使总利润增加。 从原材料供应商到制造商，通过分销商和零售商，最终达 到客户手中的流程是一个完整的供应链系统（如图 6-133 所 示）。 图 6-133 完整供应链 那么供应链系统经常出现什么问题而导致供应链的利润下 降呢？ 传统的推式供应链通常的问题包括： 库存过高 库存过低而缺货 预测不准 补货时间长 供应商不可靠 资金占用 商品卖不出去而折价处理 跨区域串货 传统的推式补货是基于什么样的逻辑呢？ 在空间上，由于消费点远离生产点；所有把库存放在靠近 客户的地方。 在时间上：消费者容忍的等待时间远远小于生产和运输的 时间，即消费者希望能尽快获得产品。所以按着预测消费 者需求进行生产和补货。于是就产生了推式补货的供应链， 制造商按照预测进行生产和补货，并且将大量库存放在零 售商处。 那么推式补货是如何导致上述问题的呢（如图 6-134 所示）？ 图 6-134 配销系统问题因果图 如上图所示，比如由于库存处于下游，导致预测分散，而 预测分散和预测周期长导致预测不准，如果预测过少，就 会导致缺货，缺货时要么需要跨地区串货而导致利润降低 （串货有成本），缺货要么导致销售损失，即无货销售给客 户而导致利润下降。 在下单、制造、运输各个环节为了节省成本而集批，而集 批就会导致补货时间长，因为需要等待足够批量才能制造 和生产以降低成本，这导致补货时间变长，补货时间变长 导致了供应商的供应变得不可靠，进而只能通过多备库来 解决。而预测销售多和需备库导致了库存过高。库存过高 导致了占用资金变多，不能销售出的商品只能折价出售， 存储空间过大导致存储费用过多，这些都降低了利润。 让我们回到我们的目标，我们的目标是为了提高利润，这 一点稻盛和夫在他的书中强调“利润 =销售额 -成本”，这是 常识，但是很多人并没有意识到。那么为了提高利润就有 2 种方法，一种是提高销售额，一种是降低成本。而为了保 证可以有货可以购买，就需要持有库存，而补货时间长、 预测不准和供应不可靠导致需要持有高库存；而为了降低 成本，就需要持有低库存，因为库存是负债，而库存多导 致负债多、现金流变少和库存过时报废而导致需要持有低 库存（如图 6-135 所示）。 图 6-135 库存的困境 无论持有多少库存，都不能在高库存和低库存之间得到令 人满意的妥协，那么平衡点在哪呢？ 一个系统的产出由瓶颈决定， TOC 制约聚焦于系统的瓶颈， 通过对瓶颈的处理来提高系统的产出，那么 TOC 制约理论 该如何运用到供应链系统，从而提高供应链的产出呢？ 我们将使用 TOC 的聚焦五步骤将 TOC 制约理论运用到供 应链系统，并且分析将产生什么样的成果？ 第一步：找出瓶颈 客户是瓶颈：系统中速度最慢的环节就是瓶颈，如果零售 商的供货速度大于客户的需求速度，供过于求，那么客户 就是瓶颈。 制造系统是瓶颈：如果客户的需求速度大于制造商的供给 速度，那么制造商就是瓶颈。在以前供小于求的时代，出 现了一个描述当时供需的定律，即萨伊定律。其内容为 “供给创造自己的需求”。因为供小于求，生产出来的商品 都会很快被卖掉，库存在那时也被看做是资产。随着生产 力的发展，后期很多情况下供给能力大于需求能力，供给 大于需求。丰田的生产方式迫使整个工业界改变对库存的 看法，从视之为资产变为视之为负债。而在对库存的管理 上从越多越好变为越少越好。 供应系统是瓶颈：如果原料供应商的供货速度小于制造商 的供给速度，并且小于客户的需求速度，那么原料供应商 就是瓶颈。 配销系统是瓶颈：如果配销系统的速度是整个系统中最慢 的，那么配销系统就是瓶颈。比如在新年时，消费者的需 求大涨，供应商的供给也大涨，但是货品由于配销环节中 的快递环节休息，从而导致供应商的商品销售不出去，消 费者购买不到商品（如图 6-136 所示）。 图 6-136 配销系统的瓶颈 瓶颈在制造系统我们在前边已经进行了论述，瓶颈在原料 供应商系统的处理方法和瓶颈在制造商系统的处理方法类 似。这一节我们来论述瓶颈在客户处的处理方法（如图 6137 所示）。 图 6-137 找到配销系统的瓶颈 第二步：挖尽瓶颈 挖尽瓶颈的潜能，就是尽可能的满足消费者的购买需求， 使销售量达到最大化。方式就是在适当的时间、适当的地 点、以适当的方式、提供适当数量适当品种商品。在瓶颈 前建立库存缓冲，来使顾客始终有货物可以购买，保证客 户的购买速度（如图 6-138 所示）。 图 6-138 挖尽配销系统的瓶颈 从广义动量定理F a t=nmV的角度说，为了使销售成果 nmV最大化，就需要改变广义动量中的四要素力量 F、方 法