好战略五个特征.doc

好战略的五个特征 很多经理人对战略的真正含义认识不清。在今天这样一 种竞争激烈的商业环境下，这是非常危险的。公司要打造竞争力，就必须有好的战略，再没有别的能为股东和社会创造财富的方法了。企业要生存，战略也是绝对必要的。因此，如果负责公司健康成长的经理人对战略还有错误认识的话， 那就太难理解了。 有时，对战略缺乏正确的认识反映了领导方式与抽象概念之间的矛盾。有时，这种缺乏是因为他 们对结果或行动有先入为主的想法而造成的。因为经理人在工作中学习，而企业领导者对于具体、特定结果的偏好导致这些经理人错误地认为这就是战略。在这方面有六个常见的 误区。 这些都不是战略 关于行动的谬论。把行动与战略相混淆，这也许是最常见的错误。对于“我们应如何实 现增长？”这个问题，经理人往往会给出很多备选答案。例如进入新市场，或者培训销售工程师去多卖产品，或者增加 销售拜访的次数， 或者推出新产品。 做什么都可以 ! 战略家会问三个问题：哪里，如何和什么。 “哪里”指的是目的地，也就是企业最终要达到的结果。 “如何”指的是战略的范畴。这两个问题的答案可以为企业提供实现预期结果所使用方法的线索。 “如何”不会告诉你应该怎么做，而只是建 议方向和以何种方式实现目标。 “什么”是指利用既定 的战略来实现既定目标所必须采取的行动。要保持行动的长期一致性，就必须根据战略来制定行动。经理人应该能够创造性地使用资源，包括现金、人员、资产等，来执行战略。运用这些资源的行动属于战术的范畴。它们不是战略。帮助我们制定战略的是我们从行动中所获取的洞见，而不是行动 本身。 战术和战略相辅相成。为了使战略取得成果，行动是必要的。但如果是一个没有计划的行动，不管如何勤勉都不能达成理想的目标。孙子说过：谋无术则成事难，术无 谋则必败。 规模的诱惑。当企业的经理人被问到如何实现既定目标时，他们中的一些人给出的答案是多做点。他们会去增加更多人力，授权更多经销商，开放更多网点，扩大生产，或者干脆就是更努力地工作。如果这只是关系到接触更多的客户，或加大生产满足被抑制的需求，或更努力地工作等如此简单的事情，扩大规模也许能发挥作用。公司很可能已经有了自己的战略，并且也在发挥作用。但扩大规模不是战略。如果目前的方法无效，再加大努力也不大可能产生 相应效应。 如果这种努力是建立在公司成功的商业战略基础上，那加倍努力可能有效。戴尔可能会在非洲的斯威士兰（ Swaziland）建立一个大规模的呼叫中心，并在互联网预订系统上使用当地语言。在这种情况下，戴尔公司扩大了其 战略，使其能在一个新的国家里服务企业客户。 扩大规模是类似于捕鱼把网撒得更广或是用更大的网。但渔民都会 告诉你，如果鱼在其他地方，这么做也是毫无用处的。要抓住客户，公司必须先知道顾客想要什么。公司必须了解顾客更喜欢什么，哪里可能找到他们，以及如何说服他们。然后利用这些信息，以最有效的方式为他们提供产品和服务。这是战略。没有它任何业务都发展不起来。多工作、多努力可 能会使我们以为这就是战略，实际上这不是。 高质量、 低成本以及优质的客户服务，这些都不是战略。成本的降低意味着公司产品的定价也可以降下来。但积极降低成本或提 高生产力并不构成战略，提高质量也不是战略。 在一个 产品类别中，每一个价格点上都有一个可接受的质量标准。客户会在几个价格相同的竞争性产品中剔除质量较差的。他们会避免因产品质量达不到他们的期望而不得不接受的售后服务。通过提高质量超过竞争对手，公司可以创造竞争优势。但被竞争对手赶上甚至超越也不需要太长的时间。质量是一个移动靶。你必须不断改进来挽留顾客。这就是为什么 质量不是战略。 客户服务也不是战略。公司可以通过为 客户提供优于竞争对手的服务，构成一时的优势。但这种优 势不太可能持久，对手很可能会赶上来。 波特在《什么是 战略》一文中称降低成本，改善品质，客户服务为“运营效益”。他提出那些因素不是战略。战略与为客户创造价值有关，与做选择有关。如果你选择了其中的一条路，就不能选 择其他的了。 损害竞争对手不是战略。在一次探讨机遇 的会议上，一位咨询师问一家客户公司的经理他们打算如何更快地增长。对方的销售和营销经理自信地回答说，他们会 消灭弱小的竞争者。 他认为，低价产品将削弱竞争对手，并促进自身业务的增长。这个想法的错误在于把战略的重点放在竞争上，而不是客户身上。损害竞争对手能推动增长的 想法是错误的。 公司的战略必须能帮助公司为未来做好 准备，以确保其健康长久地经营。对市场的领头者，尤其是占据市场主要份额的公司来说，它们可以采取的战略也许是在一个不断增长的市场里策划增加使用机率和创造新的利基市场。在为客户创造新的和令人信服的价值时，也可能存在重大的增长机会。而当公司集中精力去损害竞争对手时， 就不会去开创无人竞争的市场。 年度运