就人力资源与大陈历次沟通记要.docxVIP

时间： 地点：项目组办公室 记录人： 参会人： 会议议题：关丁诊断报告中具体问题的落实、项目配合项目小组的人员的确定及选 拔 会议内容： 关于项目协调小组人员 的确定 陈：我看了一下资料，听了王守信的汇报，说文字工作主要由这些组员来完成， 这就有两点问题：一、文字性材料是不是完全由他们来写，他们写出写不出； 完全由单一方面来写都不现实；二、时间允许不允许； 王：这点上可能有一些理解上的问题，我们的意思是由我们来出思路和框架， 由企业中的人来配合实施。其实制度编写的过程中很多的细节之处正是体现企 业价值观、理念的地方，这些东西是制度的灵魂，如果完全由我们来写，即使 汇仁拿到了这些制度，也难以在未来的运用过程中根据企业战略和发展的要求 来对其进行修订；这是一个双方合作的过程，完全我们写恐怕脱离企业的实际， 完全你们写，也有一个能否在现有基础上适度提高的问题，共同完成，大家在 一起互相学习；谈到人的问题，是想为汇仁带出来一只人力资源队伍；人员的 问题有两点特别关键，学习能力和责任心。 陈：发一个内部招聘看能不能解决，出一个要求，给各部部长； 王：项目协调组工资如何定，是不是给一定的补贴； 陈：你们拿个方案给我看看； 蔺：和张巍进行商量，在当时界定，合同中是五部分，经过一段时间，我们认 为，如果把项目做好，有许多工作要做，但合同中没有规定； 陈：我当时的理解，薪酬方案设计中包括福利、培训、激励这些内容，因为都 是企业给的待遇，薪酬体系，从大的方面讲就是激励体系； 蔺：当时合同签订是以我们对企业的初步访谈为基础的，当我们进入企业进行 了深入了解之后，发现只做那些东西，可能不利丁人力资源整体水平的提升， 例如人力资源规划。 陈：如果要做人力资源规划很难做，要做很难切合汇仁实际，战略没有定型， 做这个很难做；即使定型，也只是面上的东西；我一直想找个人力资源总监， 来界入决策层； 蔺：汇仁在目前的情况下，是不是要做人力资源规划；人力资源有许多基础性 的东西还不规范，完善；必须从一个整体系统的角度来考虑问题； 陈：人力资源还是要从基础的工作来做和亟待要解决的问题做起，大的规划和 长远的问题先放一放； 王：应该让大家有一种意识，人力资源 应服务丁总体战略，所有的人力资 源工 作都应该先有乂计划再实施，并且要逐步完善对计划实施过程的监控，使企业 各项政策的修订过程都有迹可循；需要的话我们可以给一定的方法； 陈：我怕做偏了，大的东西实施了，需要解决的东西倒显得薄弱；总的来讲， 就是两块，绩效和薪酬，薪酬内部不平■衡，汇仁给员工，就会给钱，会不会给 别的，给一块钱，可不可以换一个花样； 有的爱钱，有的爱面子，有的图眼前， 有的图长远，能不能给他们想要的东西。 王：这实际上是设计一个激励计划的问题。 在企业中激励是第二个层次的东西， 例如我们可以设计一个激励计划，当员工考核成绩连续优秀时可以选择带薪休 假、接受培训或者拿多少奖金，当这个人选择了培训时，就要按照基础的培训 体系的规定来执行，这里培训体系时一个基础层面上的东西，是对激励体系的 一个支撑；很多东西，比如激励、人力资源规划，只有在基础工作做好的基础 上，才能产生应有的效果； 陈：通过这几次沟通，我隐隐约约感觉，搞这些人力资源的人能不能接受的了 （方案），一个这些人学的专业不是人力资源，； 蔺：人员是不是能承担起个工作，还可以招一些骨干人员； 陈：高管层的人招聘是我管的，中层的人不是我管的； 黄：查下档案，有没有学人力资源的，查一下培训中心，可能有，公司本身有 没有做这方面的工作的； 陈：或者把这些人都招回来，让你们来选，培训中心不再归营销部了； 黄：王守信还没有一个明确的职务， 陈：马上给他转干； 陈：对丁人力资源部门现有的人员，我怕你们从九层功夫教他，把他练傻了； 黄：（方案）要总体设计，分步实施；（薪酬存在的问题）收入对内不平■衡；新 来的如何定，定高了，老的不同意，定低了，来不了新人； 王：在人力在资源管理上重要得是贯穿一个思想，理活思路，明确大家前进得 方向，然后从最基础的工作开始做起，比如招聘、人员定向，分步完善；但是 最后能够做到什么程度还要看企业的实际情况和参与工作人员得学习能力。 陈：说到底，人力资源缺人头；先落实这个事，把培训中心的人招回来，你们 先挑； 关于诊断报告内容的落实 陈：你们要我确定关丁诊断报告的内容，你们认为哪些可以说，哪些不能说？ 王：删除了一些比较敏感的东西； 陈：那天开计划会时我借用了你一个概念，说，各部门的行政主管，首先是人 力资源的主管，这一点要灌输下去；还可以强调人力资源总体规划的概念，一 直强调人力资源主管进公司的决策层；根据整体策略的调整，来调整人力资源 规划，把这一点讲出来。 陈：根据我这么多年的经验教训，必须找到一个人（人力资源总监），进决策