休瑞肯学校案例分析.docxVIP

市场营销案例分析报告 Hurricane Island Outward Bound School 一、案例简介 休瑞肯野营学校隶属野营学校联合公司。本学校的课程设置分为两部分： 特别课程 和公共课程。特别课程是学校根据合同为特定群体开设的， 经常通过与政府机构合作开 办。其他学生则参与公共课程。而且，市场营销部几乎只对公共课程。公共课程按照地 点和活动分成 4 部分。这些课程的最终目的是学习在需不断努力的环境中同集体一起工 作，获得自信和相互信任的能力。 1979 年前，学校里每年都有更多的人参加。但是自 1979 年，注册人数降低。 1980 年前，休瑞肯不存在正式的市场营销职能。学校的主要促销工作是向团体介 绍，讨论野营经验。因为注册人数的减少，学校开始重视市场营销。 1981 年，休瑞肯 营销的主要手段是直接邮寄学校课程目录， 感兴趣的人通过给学校写信或打学校免费电 话可获得更多的信息。 1984 年和 1985 年开始重新计划学校的定价政策，公共课程登记 人数速度恢复，并且课程设置转向更能盈利的组合。 1986 年 2 月，休到任。 1986 年的营销计划处于 4 方面的战略行动：细分市场；制定新价格；改变课程组 合；将财务资助分配到基层需求地区。这些战略转变为未来课程的许多营销策略措施， 包括两项新推销措施：首先是直接推销招生员，支持他们直接向教育机构，市民团体， 商会，商业团体推销。 学校特别希望增加高中学生注册数， 所以向公里和私立高中的校 长直接邮寄信函开展促销； 第二个项目是电话推荐， 目的是已申请了但没有注册的学生。 不过学校的整体目标是持续增长和财务稳定，有三个具体的营销目标：招收 2700 位学生， 47800 SDP，增加 34 万美元的收入。同时他提供了 4 个营销建议： 1. 扩大“校 友营销”网； 2. 制定公司专业发展计划； 3. 扩大直接招生； 4. 开发电话营销。实现这些 目标不超过营销预算是现在营销部门的难题。 二、休瑞肯学校当前问题分析 作为一家非盈利性质的户外拓展学校， 休瑞肯无法实现盈亏平衡， 需要依靠捐款弥 补教学支出与收入之间的差额， 尽管自 1985 年以来，营运赤字开始缩小，并预计在 1986 年首次打破平衡，累计超过 500 万美元的创纪录收入，财务占据高层管理的优先位置， 学校需要坚实的财务基础以继续发展。 但是，休瑞肯学校仍是一家非盈利机构，学校主要目的为教学、人才培养，所以未 来学校整体定位仍为课程导向，辅以商业运营模式。 学校目前在运营方面存在几个典型问题现分析如下： 2.1 课程配置 学校的课程配置与定价安排不利于学校长期发展。 对于学校运营来说， 招生人数是 关键，其中每个班级的学生饱和度决定了学校的利润率。 从附表 1-1-4 来看，班级饱和 度参差不齐，以缅甸海为例，学生实际数量仅为饱和人数 64%，其中 H1 6-day 学生实 际数量不足 50%，然而部分课程如 Contracts/Groups ，学生实际数量达到饱和数量的 94%，接近满班。像后者这样达到资源合理利用的班级在休瑞肯学校中却并不多见，未 达到饱和的班级使学校资源浪费， 体现在财务指标上则为学校营运能力落后。 休瑞肯学 校应重新调整课程配置， 加大招生能力较强的课程比重， 减少或适当合并部分招生能力 较弱的班级，提升班级饱和度。 2.2 课程定价 从附表 1-1-4 可知，学校对于长期课程给予较高优惠额度， 以佛罗里达海为例， 22 日的课程学费仅为 $1200，而 8 日课程学费为 $800。从定价来看，学校意在鼓励更多学 生向长期班靠拢， 可是 22 日课程可接受学生人数仅为 10 人，学生计划日仅 220 天，即 使招生人数满员，总收入也仅为 $12000 元。反观 8 日课程，可接受学生计划日为 1600 天， 满员总收入可达到 $160000 元，相比 22 日课程，8 日课程更适合学校获得长期利润。 倘若适当降低学费以吸引更多学生参与 8 日课程，更利于学校在现有基础上获得更多利 润。 2.3 淡旺季课程矛盾 从附表 1-1-5 可知， 22 天缅因海课程周期性极强，自 7.5 日至 8.29 日，这一课程 参与人数居高不下，然而非这一时段的同样课程，参与人数甚至无法达到饱和人数的 50%。因此，在淡季提升学生人数是提升利润的关键。可是，从招生报名表来看，即使 在秋季，休瑞肯学校开发的课程也以长期课程为主，周期最长高达 26 天，而休瑞肯学 校主要面向的学生为 14-19 岁在校学生，在淡季推出长期课程显然不符合学生时间安 排。倘若结合学生实际开发在这一时段时间更合理的课程，会更有利学校招生。 2.4 人员矛盾 因为学校招生人数周期性的运行导致了旺季期间大量人