2019-04-19_项目交付中心制度V1.0.docVIP

文件密级 内部公开 -- 中天思创管理体系文件 -- 4 - 总则奖惩规则项目经理 胜任力规则（人力与罗总确定） 奖惩规则 项目经理 胜任力规则（人力与罗总确定） 目的 为提高公司项目交付中心人员的管理水平,促进该部门项目管理的科学化、规范化和法制化，规范部门的管理行为、明确部门各层次与人员的职责和相关工作关系，特制定本制度。 适用范围 本制度适用于公司工程项目的管理——项目施工前准备阶段、项目实施阶段、项目竣工验收阶段等各方面的管理控制。 定义 项目分类按照与公司签订的合同金额设定： Ⅰ类项目：2000万以上； Ⅱ类项目：500~2000万； Ⅲ类项目：500万以内； 全生命周期项目阶段包括报备、立项、在建、完工未审定、完工已审定、运维、完结、暂停及关闭，具体如下： 报备：已进行项目报备的项目 立项：已通过立项审批的项目 在建：我方已经签订合同，未完工的项目 完工未审定：项目已经取得竣工验收证书，尚未进行结算和第三方审计的项目完成内验 业主未审定 完成内验 业主未审定 完工已审定：项目已完工结算，并取得审计报告的项目内外已审定 内外已审定 运维：项目建设已经完毕，进入维护的项目，项目验收完成，进入质保（售后服务）阶段；纯粹维护类的项目 完结：合同已经完全履行完毕的项目，质保期已完成，质保金回款的项目。 暂停：在建期间，因政府因素等不可抗力，导致项目无法正常进行建设的项目。 关闭（终止）：项目通过立项审批后，因故无法进行的项目，项目施工中业主要求停工结算的项目，甩项项目。 组织管理增加 项目交付领导小组类似领导班子领导班子，项目部，项目组明确 以下部门 责权 增加 项目交付领导小组类似领导班子 领导班子，项目部，项目组 明确 以下部门 责权 项目交付领导小组（合并） 项目交付中心 项目部 项目组 项目交付中心部门职责 根据公司战略发展目标，结合年度经营计划，制定具有全局性、长远性、指导性的部门发展规划、年度工作计划，并根据实际情况及时调整，以满足项目实施交付的需求；培养和孵化项目团队，工程管理体系的建立及完善；健全各项管理流程、制度与标准,并组织实施；负责整体项目管理工作，包括组织实施，项目汇报，施工情况，项目进度，项目验收等内容，保证项孵化团队对项目进度/等要素 监督 检查 管理目验收，监督过程，保证质量，以及协助项目回款工作；对项目进度、质量、成本、安全进行监督、检查和管理工作。 孵化团队 对项目进度/等要素 监督 检查 管理 部门组织职责 项目交付中心领导班子 项目交付中心领导班子是事业部最高决策组织，由公司负责组建及任命。领导班子负责落实公司经营战略目标，做好内部分工，审议项目交付中心重大事项和重大人事调整，审议项目交付中心年度、季度费用预算。项目交付中心领导班子由项目交付中心总经理、副总经理、优秀骨干组成，原则上不少于3名，不超过7名。项目交付中心领导班子设秘书一名，负责会议召集、记录会议纪要，组织下发会议决议。 项目团队 项目团队作为公司最小的项目交付组织，是公司项目交付的基石，为贯彻公司“以客户为中心”的经营理念，授予项目团队一定规则下的自主经营权，项目团队负责整体项目管理工作，包括组织实施，项目汇报，施工情况，项目进度，项目验收等内容，保证项目验收，监督过程，保证质量，以及协助项目回款工作；对项目进度、质量、成本、安全的管理工作。 项目前期配合 项目团队须配合事业部团队确认班组成本、项目交付成本、资金成本以及评估项目实施交付及验收风险； 项目团队不得对外泄露任何立项项目信息前期配合安排专人对接，项目前期阶段由交付中心安排专人配合跟进项目的现勘设计及成本核算事宜； 前期配合安排专人对接 工程启动管理 项目团队针对项目需明确启动阶段时间计划，由项目交付中心审批后执行； 项目启动前，项目团队必须经过项目交底，交底清单需涵盖设计文件、中标通知书、合同、招投标相关文件、客户信息、项目风险、重要会议会议纪明确启动阶段时间计划，交付中心审批要等，需双方签字确认；具体内容由项目交付中心与事业部商定； 明确启动阶段时间计划，交付中心审批 项目团队需针对项目成立项目组，明确人员分工及职责（需配备安全员及资料员），经项目交付中心负责人审批通过后报送事业部团队、财务、采购事业部团队、财务、采购人力成本?结算单估算 事业部团队、财务、采购 人力成本?结算单估算 没有收到开工令之前，不允许进场施工，特殊情况一事一议； 项目组须在项目启动后编制项目施工总体计划方案，明确30/50/80节点目标。 工程项目开工后，由项目经理组织项目所属事业部团队、采购与供应链管理中心等相关部门召开联合会议。根据合同