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1中小企业绩效考核的特点 可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息 不容易失真。 人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核 过程中，企业较多地采用人性化的解决方法， 做到全员的考核以达到公平、 公正的绩效考核。 灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到 市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性， 将员工的目标统一到公司的目标体系中。 2中小企业绩效考核的现状问题分析 人力资源机构设置不完善。 中小企业的组织结构内部层次性不够分明， 只是一种对外的形式而已， 组织机构特别是 人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。 中小企业虽然不能像大型企业 一样有一整套人力资源管理系统， 但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效 考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。 (z)绩效考核过程形式化。 这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作， 但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义， 每年必须的走过场，无人真正对绩效考核 结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、 行为、 能力、责任等多方面得到切实的提高。 (3 )绩效考核结果无反馈。 绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、 调动员工积 极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制， 如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人， 那么绩效考评本身就失去了意义， 更谈 不上考评目标的实现。 久而久之，员工将对考评工作失去兴趣， 将绩效考评视为流于形式的 一项活动。 缺少绩效管理思想。 绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向， 在绩效考核过程中注重管理 者与员工之间的沟通和互动， 引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点， 在此基础上 通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢” 。 绩效考核是绩效管理的关键环节， 但不是全部组成部分， 很多中小企业割裂了绩效考核 和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用， 使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具， 考核最终 成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。 绩效考评与激励机制结合不够。 目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、 任务下所完成的工作量来 衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从， 其标志主要是即时的工作效率。这是因为 我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西， 所以在 研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。 这显然是对人力资源管理是极为不 利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励， 不利于充分发挥 员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。 3 中小企业绩效考核的问题的对策 员工参与考核方案的制定。 好的绩效考核方案一定是方案的执行者， 也就是被考核的人积极主动参与的结果， 而不 是领导或相关的管理部门的凭空臆断。 其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程， 无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。 因为员工亲身参与方案的制定， 自然会理 解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 关注规范性和可操作性。 理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融 合，才可能发挥先进管理方法的优势。 如果只是一味地生搬硬套， 在一个文化内涵不是很深 厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的， 也很难见到成效，只能是劳民伤财。 中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱， 因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效 考核非但不能成为公司运营的催化剂， 反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和 分析工作，要和公司实际挂钩， 尽量使用目前可操作的， 或者适当努力之后就可以得到的数 据。 正确利用绩效考核的结果。 绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环， 必须引起足够的重视，考核目的不 应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划 (衡量 标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。 通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。 通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因， 提出有价值的综合性绩效改进意见。 有效的反 馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况， 更能通过交谈与沟通， 探讨考核中的绩 效问题原因所