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洪生：胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13年，到目前为止他 已经为60多家企业提供人力资源咨询服务， 同时他在7年前就到大学里任 EMB/e MBA勺人 力资源教授，目前是清华大学、 北京大学和中山大学的特聘或兼职教授。 洪生教授咨询团队 的主要咨询业务内容涵盖人力资源管理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等 内容，他本人也被行业美誉为中国 KPI第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精 力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地说： 在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的建立，而尤其关 注绩效考核这一管理手段的运用， 希望通过量化考核能解决所有的问题； 有的客户还振振有 词地说：只要给我结果， 其他一切我不关注。 其实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来 保证结果！接着，他举了个例子：比如说企业有个岗位是 爬树摘果岗，怎么考核这个岗 位呢，很显然该岗位的 KPI （关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以 制定了极有激励性的薪酬方案， 他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题： 我们 应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们 要进行岗位胜任素质分析， 然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工， 这个叫投入，没有 正确的投入哪有最大的结果？。 我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任， 如 果我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提成 4个，结果它很想 得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如 果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。 后来我们发现不是它不愿做， 而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练， 结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没 用！ 这个例子看起来很好笑很荒谬， 但企业却常犯这种错误，洪生教授说，通过建立 以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性， 是非常重要也是非常有效的，但是这不 是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去担任要经常与客户打交道的业务工 作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结 果呢？而行为的产生是由人的能力素质决定的！ 这就是’投入一过程一产出原理.洪生教授 指出，传统的人力资源管理是以职位为基础的， 对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、 年 龄、经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子：我的一家咨询客户， 他们是生产并销售食品生产设备的， 原来有 60多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员， 他们都在相应的区域里租一间住房， 独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起 来的，学历和形象都不太理想，但这家企业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道， 再细分出几十个销售区域来，所以要招聘 50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务 员来提高整体业务人员的素质， 定出了招聘的必备条件： 学历大专以上、形象好、 沟通能力 强，后来如愿招聘到了 50名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问时，时 间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50名业务员几乎没有 业绩产生，而且大部分都离职了！ 洪生教授介绍说，这家企业给出的薪酬很有竞争性，产 品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么，是什么原因造成这样的结局呢？ 前面说过，绩效管理是从选对人开始的，洪生教授继续说，这个案例的失败主要 是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位， 工作条件是比较艰苦的， 同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该 岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！ 洪生教授强调，通过招聘和培训提升 员工的胜任素质，再加上建立以KPI为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。 胜任素质是基础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。缺乏对 职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变，国际 著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究， 世界500强企业中已有过半数的 公司应用能力素质模型， 但中国的很多企业对胜任素质还知之不多， 所以为什么他最近几年 花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源管理的 各个