精品资料-西安高新地产-组织和管控模式设计报告.ppt

精品资料-西安高新地产-组织与管控模式设计报告;报告框架;管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统;具体的管控模式必须清晰的回答以下问题;定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长;现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）;由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控;由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控;管控模式设计;招投标/成本/采购;招投标/成本/采购;项目规划;招投标/成本/采购;对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管; ;总体设计思路—组织管控模式的考虑因素;定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长;同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要;总体设计思路--组织管控模式的考虑因素; ;管 控 力 度;鹏基;相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败;作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制;……;工程技术部;项目公司;;根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式;根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西安高新??产近期应该对三种项目形式均采用操作管理型管控模式;西安高新地产项目开发的状况;在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点采用有差异的组织模式;招投标/成本/采购;招投标/成本/采购;项目规划;招投标/成本/采购;对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管;基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接与这些部门紧紧相关;同时根据不同的责任赋予相应的考核权;报告框架;组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展； 组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式； 组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础； 充分考虑风险与效率的平衡;职能设计—组织机构;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整，建议改合同预算部为成本管理部;职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）;本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位设置;本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位设置;职能管控要求;计划与目标管控体系;总部负责公司一、二级计划的制定 企管部负责公司综合计划的管理以及计划的考核 总部职能部门通过二级计划形成对项目公司以及职能部门的监控 二级计划将逐级分解到各项目以及各职能部门;财务管理管控体系;财务管理管控体系;人事管理管控体系;监控管理管控体系;项目研究与拓展管控体系;项目策划管控体系;设计管理管控体系;工程管控总原则 项目公司和大型项目部工程管理相对独立，同时接受总部的监督检查 小型项目部只是施工管理部门,由项目管理部直接管理 按权责分层分级的原则，分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责;工程管理;招标采购管控体系;招标采购管控体系;招标采购管控体系;成本管理控制体系;成本管理控制体系;营销与销售管控体系;客户服务管理;报告框架;西安高新地产部门岗位设置——总经理办公室;西安高新地产部门岗位设置——企业管理部;西安高新地产部门岗位设置——项目策划部（1）;西安高新地产部门岗位设置——项目策划部（2）;西安高新地产部门岗位设置——项目管理部;西安新地产部门岗位设置——财务部;西安高新地产部门岗位设置——合同预算部(成本管理部);西安高新地产部门岗位设置——销售分公司（1）;西安高新地产部门岗位设置——销售分公司（2）;西安高新地产项目子公司部门设置（