精梳版某企业财务管理诊断报告.ppt

* 会计委派尚未起到实际控制作用，导致会计信息质量不高 委派对象 委派人员薪酬福利 委派人员考核 委派人员培养 集团无法保证全面掌握下属公司真实的财务信息，存在信息不对称现象 导致的后果 执行中存在问题 委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准 没有充分调动委派人员的工作积极性，不会完全按照集团的要求对下属公司进行会计核算和会计监督，会计信息不能完全反映真实的经营状况 有些子公司将委派人员提为副总或总助，这些人员出于自身利益考虑，对集团公司的工作汇报上有所保留。 业务对口单位是财务管理部和会计统计部，考核是会计事务部，考核结果也没有反馈给委派人员 委派人员的业务素质影响财务管理工作的效果，最终影响会计信息质量 委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，目前缺乏针对性的培训 访谈发现：大部分委派人员对实行委派的感觉是“没什么不一样”，“总部寄希望于委派人员，不太现实，风险与收入不匹配”。“委派人员夹在集团与公司之间，处境尴尬”。 资料来源：员工访谈 * 目前内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作用，影响了会计信息质量 绝大多数员工认为内部审计的效果一般 原因之一：财务基础工作薄弱，造成审计难度大 原因之二：内审委人员配置不足，很难满足集团审计工作的需要 原因之三：目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺失 原因之四：内部审计的权威性尚未树立，审计建议落实不到位 内部审计作为企业内部控制的重要组成部分，主要目的是完善内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效益 资料来源：AC资料 * 内审委人员数量不足、学历偏低、专业结构单一，很难满足集团审计工作的需要 审计委人员学历偏低 审计委人员专业结构单一 审计委人员数量不足 审计委目前共有15人，其中9人从事财务审计工作，6人从事基建稽核工作 审计人员配置很难满足集团审计工作的需要！ 访谈纪录：按照总裁要求每个企业1年应审计1次，但我们根本做不到。 集团近三年基建投资大概近30亿元，工程项目数量很多 截止2003年6月30日，控股公司拥有子公司、孙公司等近百家，其中注册资本1000万元以上的公司就有39家；现有公司的行业跨度、地域跨度都比较大 资料来源：AC资料、员工访谈 * 目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺失 1999-2003年内部审计工作开展情况 访谈记录：财务审计工作比较粗浅，工作重点是核实企业资产、负债的真实性。现在下面的企业三年审一次，基本上是一次审三年。 审计企业的资产负债、财务收支、经营绩效等经济活动 对并购、参股、控股等投资行为进行调查，开展投资可行性分析 对关、停、并、转的企业进行资产清理审计 对企业主要负责人的任期或离任进行经济责任审计 对《总纲》和《管理手册》的执行情况进行专项审计 对基建工程的预决算进行审计 根据领导布置，进行专项审计 内部审计制度规定的审计范围 实际工作开展状况 未开展经营绩效审计 资产清理审计尚可 未开展任期经济责任审计 未开展内控制度审计 未开展基建工程预算审计 审计项目较多由领导布置 内审职能缺失 内部审计检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性方面较少。 资料来源：调查问卷、员工访谈 * 考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因，导致财务信息质量不高 目前考评方式：“利润”是唯一的指标，作为子公司总经理和员工发放奖金的依据。利润目标确定的方式是在上年的基础上上浮一定的比例，必须保持一定的增长。 “利润”必须要保持一定的增长，每年约增长20-30%，有些企业在整个市场形势不好的情况下也必须要实现同样的增长势头，而事实上其能力达不到，只有通过“虚构”利润的手段达到目标；而下一年仍然要在虚构的利润基础上再实现增长，更是其力所不能及，只好再虚构，这样形成了一种恶性循环。 “利润”指标的确定没有区分可控与不可控因素。目前集团向下属企业收取的管理费等为下属企业不可控制的因素。向下属企业收取的土地使用费等也无一定标准，下属企业感觉集团给予其的压力过大。“权力”必须与“责任”相对等。而目前下属企业“利润”中没有剔除不可控因素，企业认为不公。 问题： 子公司经理的感慨：“如果我实现不了集团下达的目标，我没法向上面交代，我的员工们也没法发奖金，我也不好向他们交代。我现在也只能考虑短期的利益。” “对于下属企业虚构利润的行为，曾经查处过好几次，甚至坐牢也有好几次，但是下面仍然还是在虚报利润。” 资料来源：员工访谈 * 财务管理诊断导读 存在问题 建议 概述 会计信息 全面预算 资金管理 其他 附件 * 目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据 战略 计划 预算 绩效 考核 预算是链接战略与绩效考核的桥梁