第六章 绩效考核方法教案.docVIP

第六章 绩效考核与评价 第一节 绩效考核技术 绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。 绩效管理中各级管理者的四大角色 直线 直线 经理 员工的绩效 合作伙伴 员工的绩效 辅导员 员工的绩效 记录员 员工的绩效 公证员 管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。 记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。 绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，绩效评估方法划分 绩效评估方法划分 按照评估的相对性或绝对性划分 评估标准类型划分 相对评估法 绝对评估法 特征导向评估法 行为导向评估法 结果导向评估法 相对评估法 指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。 相对评估法 相对评估法 简单排序法 交错排序法 配对比较法 强制分步法 简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。 交错排序法 把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去； 将最好的列在第一位，最差的列在最后一位 再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。 优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然； 缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。 配对比较法 缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 强制分步法 绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。 在排序上，通常存在两种方式， （一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单； 然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：　 （1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 （2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 （3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。 （4.）不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。 正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。 保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。 正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。 1.绩效考核初步实行时； 2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时； 3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。 （二）是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。该方法基于一种有争议的假设：所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。使用这种方法就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克 韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。 按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。 但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从