某家电企业绩效管理标准.docx

XX商社股份有限公司绩效管理标准 1、总贝U 1.1实施目的 1、 建立战略导向的绩效管理体系，使绩效管理成为落实公司战略的重要工具，并且成为管理者有效的管理控制手段，提高管理者过程管理的能力； 2、 进一步提高薪酬管理的激励作用，同时为员工的培训、职位调配、干部选拔、员工职业生涯设计提供依据； 3、 为XX家电业务发展创造良好的人力资源管理环境，保证XX家电的市场竞争能力的稳步提升。 1.2基本目标 1、 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致，提高公司的核心竞争能力与整体运作能力； 2、 通过绩效管理提高过程控制能力，提升管理水平，使公司的管理方式与业务发展相适应； 3、 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人能力的提升与职业生涯的发展，实现公司与员工的共同发展； 4、 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力； 5、 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理机制。 1.3基本要求 1、 公开性：考核者要向被考核部门、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度； 2、 客观性：考核指标及标准的制定要实事求是，考核者在制定指标及评价标准时要严格把关，避免出现评价标准过于严格或过于宽松的现象，为考核结 果偏正态分布的执行造成困难；考核评价要做到以事实为依据，对被考核部门和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩； 3、 开放沟通：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今 后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通； 4、 常规性：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩 效管理必须成为公司全体管理者常规性的管理工作。 1.4适用对象 1、本办法适用于以下部门：XX商社总部职能部门、配送总公司、济南家电分公司、电脑分公司。 2、本办法适用于XX商社正式员工，但不包括以下人员： 公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等由公司董事会任免并考核的公司高级管理人员； 考核期休假、停职时间超过考核周期的1 /2的人员。 3 、驻外连锁店、XX集团广告公司、配送总公司商务中心等单位根据 HR项目的后续有关实施方案，经公司领导批准后实行。 1.5考核关系 1、 考核者 考核的执行者原则上为各级各类被考核对象的直接上级，间接上级对绩效考核结果进行审核。如果部门层级及人员较少，可以由部门负责人直接对部门 各类人员进行考核，但被考核者的直接上级有考核建议权。 2、 被考核者 包括被考核部门和被考核个人。 3、 人力资源部门 人力资源部门作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。 4、考核管理委员会 由公司领导层和人力资源部相关人员组成，是公司考核工作的最高管理机构，并负责影响面较大的考核申诉事件的复核和处理。 1.6考核种类 根据被考核对象的不同，绩效考核分为部门绩效考核与个人绩效考核两种。其中部门绩效考核是对部门业绩的评价，个人绩效考核是对部门中个人工作 表现和业绩的评价。 1.7薪酬结构 XX商社薪酬发放方式有两种，一种是年薪制，一种为月薪制；经公司领导批准，年度经营任务明确的经营部门或单位、年度管理目标明确的行政后勤 部门负责人可以实行年薪制，其它部门人员实行月薪制。月薪制工资分为两部分：基本工资与绩效工资，其中绩效工资与绩效考核结果挂钩。 1.8指标性质 根据指标的性质不同，指标分为两种，考核指标与监控指标： 1、 考核指标：本阶段需核心关注的指标，且有比较准确的评价方法，其评价结果直接和薪酬挂钩； 2、 监控指标：对于本部门或本职位核心能力的发展有比较大影响的指标，需要关注，但因现阶段由于数据收集困难或考核方法及评价标准不成熟，其结 果不直接和薪酬挂钩，条件成熟后可转化为考核指标。 1.9绩效指标的变更 绩效指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长发 展和外部条件的改变，以及部门职责的调整，绩效指标的内容将相应的加以调整。 1.10绩效评价方式 绩效指标评价方式有两种，线性评价与等级评价，对于不同的指标，采用不同的评价方式： 1、 线性评价：针对部分关键的财务类指标(如销售收入、禾U润等指标) ，确定其计划值。 该项指标得分=考核指标实际值/考核指标目标值*100 对于每项指标的封顶值 200分，保底值