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解析诺基亚内部薪酬体系 【原文出处】人才1 1 a。@①望 【原刊期号】200405 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200407 【摘要题】企业 诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司， 历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老 牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%虽 的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚” 的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，还是让我们认识一下其内部富有竞争力的薪酬 制度吧。 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，在相当多的企业 里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好 病”一一即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没 有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标 设定清晰地传递给员工。 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题一一在许多情况下， 员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而 绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平 性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯 .布兰 查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 肯?布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员 工清晰地表达他对员工的工作期望。 而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标， 更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前 工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的 发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则 应该从旁引导。据一名员工介绍，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP （Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成 2次高质量的交谈，一方面要对员工 的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里， 应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到， 诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到 高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。 这就为整个薪酬体系打下了良好的基 础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩 效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内 A层次的员工 获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内 A层次员工的薪酬只有 3000元，这就 很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就 会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展 的。 如何解决这一矛盾呢？为了确保自己的薪酬体系具备业内竞争力而又不会带 来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率 (Comparative Rate),计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平 均薪酬水平。例如：当比较率大于 1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同 层次员工的平均薪酬水平；比较率小于 1,则说明前者低于后者；等于 1,两者相等。 为了让比较基数一一行业同层次员工的平均薪酬水平一一能保持客观性和及 时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第 3方市场调查公司进行大规模的市 场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求 每一个层次的比较率都能保持在 1?1.2的区间内(即业内同层次薪酬水平与高于水平 的2成之间)。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的 运营成本。 重酬精英员工 巴雷特法则(Paretos law)又称80/20法则，它概括性地指出了管理和营销中 大量存在的一种现象，比如：20知顾客为企业产生了 80知利润，或20%勺员工创造了 企业80%勺绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理 (Key Customer Management) 营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一一重要员工管理 (key Staff Management) 的产生。 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。 例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 3?5级员工中，其薪酬比较 率为1.05 ;而在更