人力资源管理经典案例(上).pptx

24 例人力资源管理经典案例（上）;案例一、微软研究院的人才管理方式;研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博 士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成 果。 学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变 为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。 4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社 会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产 20%或 30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多 做出 500%甚至 1000%的工作。例如，世界上最小的 Basic 语言是由比尔?盖茨 一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的 Windows 也只是由一个研究小组做 出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有 能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研 究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作， 微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果 和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博 士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专 家，寻找潜力。 5、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高;薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞 争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开 辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的 研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福 人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引 人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让 每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发 展自己的才能，追求自己的梦想。 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一 个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三 个研究院中，人才流失率不到 3%（美国硅谷的人才流失率在 12%左右）。人们 在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。;案例二、麦当劳的人力资源管理;培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人 员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与 有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新 员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。 尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边 工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则， Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁 （Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他 们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐 渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 3、晋升机会公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌 握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见 习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、 做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可 以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程） 和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接 待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后， 将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理 的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都 配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的;培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国 的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中 心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。 一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空 间。经过