2020为什么要进行顶层设计教材.ppt

高建华 ? 中国企业要想在未来获得发展，必须实行顶层设计，主要 基于以下原因和考虑。 ? ? 中国企业的转型、升级已经迫在眉睫，没有顶层设计就如 同失去航标灯的轮船，只能随波逐流，渐渐失去控制力。 ? ? 改革已经进入深水区，竞争环境越来越复杂，“摸着石头 过河”的方式让企业付出了沉重代价，交了很多学费，走了很 多弯路。 ? ? 过去那种靠一个好点子、一个好想法就能战胜竞争对手的 时代已经一去不复返了，企业没有核心竞争力就一定没有未来。 ? 没有话语权、主动权、主导权的经营模式使很多企业陷入窘 境，只能委曲求全，被动挨打，靠微利经营勉强活着。 ? ? 多数企业执行力低下，部门之间扯皮推诿，各唱各的调， 各走各的路，无法形成合力，令老板筋疲力尽。 ? ? 让企业从偶然成功转向必然成功，即找到企业初期成功的 逻辑，提炼出成功的核心要素，让成功可以复制，让成功可以 延续。 ? ? 从机会型成功转向实力型成功，不能永远停留在抓机会层 面，必须完成从游击队到正规军的蜕变，靠实力赢得竞争。 ? 从单打独斗转向生态系统建设，企业要做大做强，必 须借助社会的力量，通过整合社会资源，打造一个有利于 企业发展的生物链。 ? ? 从个人英雄主义到规范化操作，企业大到一定程度后， 就不能只靠几个销售明星，几个设计精英打天下了，必须 形成标准化运作流程和创新体系，批量制造优秀人才。 ? ? 让员工从本位主义到大局意识，企业内部的管理一般 都是按照职能部门划分的，很容易导致条块分隔，各个职 能部门利用自己的“立法权”保护本职能的利益。 顶层设计的 6 个宏观要素 ? ? 前瞻性预判 ? ? 顶层设计首先要做的就是把未来 5 年（ 10 年）企业面临的外部环境和各种 挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出 来，形成一套标准化的文本，并告诉企业的每一位员工，让其明白企业面临 什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有 这样才能始终领先竞争对手半步。我认为这是企业高层领导者最核心的工作， 即面对未知世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到 “先知先觉”。俗话说：人无远虑，必有近忧。一家企业如果看不清未来， 就无法形成有凝聚力的团队，即便是员工在一起工作，也是同床异梦，仅仅 是为了养家糊口而不得不工作。 ? ? 如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消很多 员工的顾虑，让他们看清未来，激发员工的主人翁精神，为了 共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。 ? ? 我认为，过去几十年，中国最缺的就是未来学家，所以市 面上很少出现研究未来的本土原创书。从上大学开始，我就对 未来学感兴趣，有着强烈的好奇心，直到今天我依然记得 30 年 前令我痴迷的一本书是《第三次浪潮》。遗憾的是，多数中国 人喜欢研究过去，很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得 失，人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领，学会管理 现代企业的技能。可是大家忽略了一个非常清楚的事实，那就 是古人的经验是基于当时的经济基础之上的，与当今世界的市 场经济并不匹配。想用过去那一套经验来管理现代企业，管理 “ 80 后”“ 90 后”员工，基本上是徒劳。 ? 从后往前看 ? ? 有了前瞻性的预判，接下来要做的就是从后往前看，把终极目标描述清 楚，形成一幅令人向往的蓝图，给企业设计一个令人向往的愿景。一个好的 领导者必定是一个好导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅 蓝图传递给员工，让员工明明白白地去做事，引导员工发挥出自己的最高水 平。 ? ? 学会从后往前看，对于一个管理者来说至关重要，说穿了就是要定目标， 找差距，选路径。当然目标必须激动人心，让大家喜欢，让大家向往，让大 家清楚实现目标对自己意味着什么。有了清晰的目标，接下来要弄明白自己 现在离目标有多远，还缺什么资源，没有人就去找人，没有钱就去找钱，没 有技术就去找技术，总之，缺什么补什么。这与很多人传统的思维模式正好 相反，很多人都是根据现有资源去设定目标，有多少资源做多大事，而从后 往前看是一种逆向思考，是根据目标配置资源，所以这是一种思维的革命。 ? 从后往前看侧重于做选择题，而不是做应用题。换句话 说，当企业面对一个不确定的未来，不可知的市场时，有 哪些选项？要把所有的选项都列出来，然后针对每一个选 项进行推演，首先是在自己的脑子里“放电影”，看看按 照这个选项能否行得通，然后是沙盘推演，管理团队坐在 一起，从头到尾地对每一个选项进行演练，看看结局是什 么。很多人往往是决策前不做认真细致的调研，初步选定 方案后又不做预演和排练，结果很多政策或制度推出后遇 到强烈的反弹，然后朝令夕改，逐渐失去政策或制度的权 威性和可信度。 ? ? 系统化思考 ? ?