华翔集团项目成员关于管理咨询项目的几点总结.pdfVIP

项目成员关于华翔集团管理咨询的几点总结（ 12 月 10 日） 华翔项目运作一个礼拜之后， 项目定义发生了变化， 项目成员经过讨论之后， 提出了以下几 个问题： 1． 华翔集团是否是一个集团？ （1）集团的前提条件――集团本身特征――国内典型的集团架构和案例分析 （2 ）判断华翔现有程度和状况 华翔的财务、 投资、 资金、 技术、 市场、 战略、文化、 人才、 经验的共享和整合做得如何？ 判断华翔现在所达到的阶段？――华翔处于集团初级阶段 2． 作为初级的集团架构，华翔需要什么样的集团架构？ （1）华翔现有架构 （2 ）分析原架构，提出不足，指出架构调整的必要性 3． 华翔目前面临的主要问题是什么？ （1）华翔既然不是在集团层面出了问题，那么华翔目前副总裁责权利不明确和总裁不放权 的判断正确吗？产生这个判断的原因是什么？ （2 ）事实上华翔面对的是什么问题？ 问卷收集起来的各类问题，问题的分类。 判断华翔真实的问题？――提出我们下一步要做的各项工作 4 ． 集团层面需要保留哪些职能――财务、办公室、信息中心 财务监控严格， 如何加强审计工作――要不要改变现在以地域划分财务总监和财务经理实际 工作的状态； 集团与思创办公室混淆在一起， 除了董事长助理之外，就部门来说，应该承担什么职能，需 要扩充还是精简；是不是应兼人事部功能； 信息中心现在实际功能为思创电脑部， 如何发挥网络宣传优势， 要加强信息收集和分析工作 吗？应当充当什么角色，收集什么样的信息（定期不定期） （运营、客户和意外事件）？ 还需要其它部门和成员吗？ 5．从原思创拆分出来的三个子公司（营销、墨盒和墨水）在法律关系之外，实际上是什么 关系，应如何操作？这三个子公司的业务如何相互协调？需不需要有副总裁统筹此项业务？ 6．华翔董事长曲和副总裁黄所认为的“执行力文化”分别是一种什么样的文化？华翔真到 了需要规范企业制度的阶段吗？华翔在营口的文化和理念为何无法在大连得到贯彻？ 华翔集团重组后的组织架构 —— 总部职能部门 总裁班子 技术副总裁（兼） 董事长兼总经理 战略规划 总裁办公室 产业规划 战略发展 市场规划 投资管理 投资决策 法律事务 资产管理 人力资源 会计核算 财务副总裁 预算审核 企业文化 资金管理