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精心整理 中层管理者中的自以为是 在企业中，过于自信，反应比较快或有一定资历和经验的下属常常自作主张、自以为是，往往造成任务虽然完成了，但结果有偏差或标准被更改。而且使整个系统容易因一个环节的改弦易张而被迫调整。 对这样自以为是的下属应该怎么办？ 一、进一步明确其具体的工作内容和多一些具体工作的程序和标准。包括起止 时间和人员配合、运作成本等，宁可不厌其烦，也要减少模棱两可 ; 二、工作沟通善用“确认”的习惯，增加沟通的“复述复命”的环节 ; 三、调整对他 ( 她) 的考核指标或某一些指标的权重，考核是管理的导向，存在问题突出的地方应加大考核力度，必要时可以缩短考核周期。 四、在小组或团队大会上严重警告，甚至可以小题大作 ; 五、如果长期不能改变或你已不能容忍，则请上司协助解决，包括调岗或劝 退; 六、请人力资源部出面进行绩效面谈，重点指出需要整改自以为是、自作主张的弊端并做出具体整改计划。 当然，自作主张在实际企业管理活动中并不好界定，因为设计很多层面的原因，比如： 工作规范不明确，标准不清晰 ; 精心整理 流程模糊，程序缺失 ; 沟通不到位，收 信息的双方都存在“我以 ”的 判断 ; 上司 能力 差被大家公 “无能”或因非常 因素 位 ; 考核不能 其心服口服，背靠背打分交 扣减 金 ; 建立和推行之初培 没有跟上而且缺少 督?? 如果是老板和高管都 下属自以 是，情况就复 的多，就不止是上述管理 面的因素，可能 存在着文化 。首 自身独断 行的 格影响， 常是“我不管你怎么弄，把他搞好就行”。企 期存在 果 向， 程管理一直不 重 。在任 行 程中上司 是随意 更，改来改去，无所适从， 了不受事无巨 的上司的干 ，干脆就是先 后奏。 自己就没有一个定数，一会 不 ，一会 不行，常常因 一些非关 整体任 完成 果予以否定。 率性地指 下属不 ，但怎么才能做 做好 自己也 不出个子丑寅卯。老板 差太多， 外太忽悠也容易培养出下属的不 的作 ，常常把异想天开当作 新 展， 不定他 在等着你的 情 和特 励呢。