【新】讲师手册-团队经理目标管理.docxVIP

PAGE 8 活动量管理 ——讲师手册 培训背景介绍 适用人群： 个贷端初级团队经理（任职期：0-6个月） 教学目的： 活动量管理的思路和方法，主要包含： a)活动量管理的概念、意义和流程； b)如何制定任务目标； c)如何进行任务下达； d)如何进行过程控制； 教学程度： 预期达到程度 □了解 □理解 □掌握 ■应用 教学方法： 训练法（50%）+讲授法（30%）+引导法（20%） 适用人数： 30-40人 教学时长： 2小时 教学工具： 见课程大纲 课程大纲 教学内容 第一章：课程导入 第一节：活动量管理的定义和流程 引发学员兴趣，团队经理的收入来源于客户经理的业绩，因此，只要把客户经理的业绩管理好了，就等同于管理好了自己的收入。以客户经理的活动量数据为工具进行管理就叫做活动量管理。 活动量管理的目的 将员工的展业活动进行量化统计，并对阶段性展业结果进行分析，达到管控员工展业过程、发现心态或技能问题，最终达成团队整体任务目标的目的。 活动量管理的流程：任务分配-任务下达-过程控制-成果总结； 第二章：团队经理如何进行任务分配 第一节：任务分配的方法 制定团队整体任务：营业部下达的团队任务或根据实际情况做出相应调整，如：团队上月业绩200万，营业部下达任务100万，显然营业部任务定量过低。 将团队整体任务分配至个人。 任务分配五要素：现有展业人数、新员工人数、老员工人数、以往业绩达成情况和上月库存 任务分配的方法 方法一：平均分配； 方法分析：这种方式考虑到了管理的公平性，增加新员工和绩效稍差的员工的自信，但是可能存在团队任务无法完成及绩优销售业绩降低的风险。 方法二：完成各自职级考核任务； 方法分析：员工易接受，分配下达难度低；不能发挥团队潜能。 方法三：在上月任务完成量基础上上浮20%； 方法分析：降低团队整体任务完不成的风险；对新员工而言挑战较大，不能很好地综合考虑员工的个人实际情况； 方法四：新员工完成考核任务，老员工上浮20%； 方法分析：降低团队整体任务完不成的风险；对新员工而言压力适中，能够更好的激发老员工潜能。下达任务时与老员工的沟通上可能会有阻碍，并没有考虑到老员工的实际情况； 方法五：团队规定每人最低15万，新老员工自行提报自己的业绩目标； 方法分析：只设定团队底线15万，给予团队成员足够的空间发挥主观能动性，这种方法对团队氛围及团队经理的日常管理能力要求较高，可能会出现老员工或绩优员工降低标准的情况； 方法六：综合考虑现有展业人数、新员工人数、老员工人数、以往业绩达成情况和上月库存，做适度的上浮。 方法分析：充分发挥员工潜能，有可能完成高于团队整体目标；团队经理要有很好的沟通能力、说服力和领导力；对每位老员工有充分的了解和有效的把控； 总结：上述六种分配任务的方法，没有绝对的正确与错误，需根据团队自身的情况进行选择。但是相对来讲，方法六更加科学，即发挥员工潜能，又减少了团队完不成业绩的风险，而且员工也比较容易接受。 情景演练并小结： 根据团队实际情况进行下个月的月度任务分配，并阐明分配的思路。 （只填写客户经理的姓名与分配给他的月放款金额） （使用表1：月度任务分配表） 分享并小结： 5.2.1分享要求：团队经理在分配任务时依据了什么样的考虑； 5.2.2小结：任务分配不是简单的平均化，而是应该综合考量团队的整体情况，同时要对团队的每一位成员有准确的估量。 第二节：活动量管理表的介绍 销售流程与《活动量管理表》的逻辑关系： 从找客户到放款是一个完整的过程，这个过程就像一个漏斗，通过大量的筛选，最后出现优质客户乃至签单放款客户，这个筛选的过程就叫漏斗管理，过程中使用的工具就是活动量管理表。 如下图所示，从电销、基础展业等途径找到客户，逐步收缩进入到面谈客户、与客户签单放款，最终从漏斗出来的是客户维护，从客户维护开始进入一个新的销售循环。 销售流程中可量化统计的数据： 1）陌call总量； 2）发单页总量； 3）群发短信总量； 4）陌call咨询量； 5）单页总咨询量； 6）群发短信咨询量； 7）缘故及转介绍咨询量； 8）面谈人数； 9）进件数； 10）通过件数； 11）放款件数； 12）放款金额； 活动量管理表的使用方法和意义： 讲解说明活动量管理表并示范填写 活动量管理表是将销售流程中的每个动作中可量化的数据落实到书面上，客户经理只需要每天将这些数据如实填写在表格上即可。 1）活动量就是客户经理一个月内进行展业活动的总和； 2）咨询量就是客户经理在展业中稍有意向的人数并主动咨询相关事宜的人数； 3）陌CALL总量即是将当天所有主动打出的陌生电话的总数； 4）单页总量是当天展业发放的单页总数，包括但不限于插、贴、派； 5）群发短信总量即当天用软件、设备及个人手机发送的所