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DHCJCBGL目成杰 管理流程 项目成本管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1.流程图 项目成本管理流程 项目公司 相关部门 ■ 营销部 设计院 项日官埋叩心 成本部 项日官埋叩心 总经理 集团总裁 支持性文件 段阶策决、证论目项 段阶计设 段阶工施目项 段阶收验工竣 招米中心材料攻备部配合测算 招天中,L :招 标管理流程 方案该计 管理流程 初步设计 管理流程 施工图设计 管理流程 ?—］赛出世评眼额及? F 成本控制建议 组织评申 提出施工图设限 额及成本控制建 议 审批 《项目定位阶段 成本测算表》 〈〈项目**设计阶段成本控制建议表〉〉 《项目初步设计阶 段成本测算表〉〉 建安成本测算/财务费用、土地费用 报建报批费用、管理费用、营销费 用测算/设计费用测算 目标成本确 定作业指引 上报集团竣工资料及结算 选择承包商 项目中心上程 部分管领导审核竣工资料 风控监审中心审核 动态成本控制 作业指引 工程结算 作业指引 项目成本后评估表 流程概况 流程目的 以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成 本目标之内。 适用范围 适用丁公司开发项目的全过程成本控制工作。 定义 补充预算资料：已实施完成的补充设计、 设计变更、 现场签证单、 材料选型变更单、 甲控乙供材料通知 单、甲供材料通知单、 材料设备验收单，是编制阶段 性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、 竣工结算申请表、 施工合同、 工程结算书、 甲供材 料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、 设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料 等。 参与部门 流程中承担职责 项目管理中心 成本部 论证阶段进行成本估算（若概念设计草案无法达到估算 深度可省略） 定位阶段进行成本测算 下达设计限额和成本控制建议，并进行匡算、 概 算和预算 编制目标成本，分解和下认责任成本，进行成本动态控 制 进行工程结算 进行后评估，建立项目成本信息历史数据库 设计院 按设计限额组织或调整设计 进行设计费用测算 按成本目标组织选型定板 配合成本管理部进行成本估算、 测算、匡算、概算和 预算 招采中心材设部 1.按目标配合管理部对工程设备 /材料配型和定 价，做到”量”和”价”分离 财务金融中心 1.进行管理费用和财务费用测算 营销部 1.进行营销费用测算 珠合部 1.进行土地费（含大市政配套费）、报建报批等费用测 算 项目公司各部门负 责人、总经理 1.参与项目论证、 决策、设计阶段评审 项目公司工程/成本 部 进行签证、变更费用评审 判断动态是否超目标成本，超目标成本发生时及时 报集团审批。 3.目标成本调整 工作程序 3.1项目拓展阶段成本估算一一项目成本预控目标的确定 （注:拿地后 如直接能够进行深化定位，能够跳过此程序） 3.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块 ，集团成本部在接到设 计院提交的可研阶段项目设计文件 （概念设计草案）、营销管理部提交 的关于项目定位的〈〈市场调查报告》以及竞争楼盘清单、 预计销售价 格,战略拓展中心下发的〈〈土地规划指标》及相关土地状况资料 ，成本 管理部进行经济测算的成本部分，最终形成〈〈项目拓展阶段成本估 算》，提交业务拓展部，作为〈〈可行性研究报告》的附件 ； 3.1.2公司评审经过〈〈可行性研究报告》后 ，由集团总裁审批经过〈〈项 目拓展阶段成本估算》； 3.1.3〈〈可行性研究报告》经过后，〈〈项目拓展阶段成本估算》白动成 为项目成本预控目标。 3.2项目定位阶段成本控制 3.2.1集团成本部依据成本预控目标 （如果有）、营销部提交的关于项 目定位的〈〈产品建议书》、 设计管理部提供的策划阶段设计文件 （概 念设计成果，包括规划指标和建造标准），完成〈〈项目定位阶段成本估 算》编制，项目管理中心组织召开评审会 ，设计院、工程部、营销 部、综合部、 项目公司总经理及相关负责人参与评审。 3.2.2集团成本部把评审结果和会议纪要报项目管理中心总经理审核 ， 集团总裁审批；最终的评审结果作为〈〈产品建议书》附件。 3.3项目方案设计阶段成本控制 3.3.1集团成本部在方案设计开始前，提出〈〈方案设计阶段设计限额及 成本控制建议》。作为方案设计阶段的成本控制依据 ，由集团设计院 具体落实、实施。 3.3.2集团成本部依据项目成本预控目标、 设计院提供的方案设计文件 （方案设计成果，包括规划指标和建造标准）、营销管理部提交的关于 项目定位的〈〈广品建议书》进行匡算 ，并在方案设计完成后15天内完 成〈〈项目方案阶段成本匡算》编制 ，并根据匡算结果编制初步设计阶 段的〈〈设计限额指标及