赛普咨询组织流程梳理房地产行业案例分析[宣贯].pptVIP

事业部层面的组织结构 赛普观点： 基于公司快速扩张的战略，事业部层面的项目都在3个以上，将来还会更多，所以建议设计管理部和工程管理部还是分离设置，以保证将来的需要，但工程和设计的水电设备工程师可以共用； 事业部层面设立专业的客户服务部； 对项目实行弱矩阵的项目管理模式； 按照行业的惯例做法：为了减少公司的管理层次，事业部层面对于本区域1小时车程范围的项目叫项目部，人员配置较为精简。而对于1小时车程外的项目叫项目公司，人员配置可以较多，如项目报批人员、现场成本人员、项目上的行政人员都纳入项目管理范畴，但对项目的管理模式都用弱矩阵的模式进行管理。 赛普观点： 另外为了便于区别集团总部和下属公司的职能部门，最后对应专业的职能部门称谓有所区别，以致于在实际过程中不产生混淆。如集团总部叫成本管理部，事业部层面叫成本部；所以建议按以下的部门称谓以便于集团部门称谓区别。 现状 方案 · * · 精品PPT | 实用可编辑 事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式 项目经理 辅助人员 水电工程师 土建工程师 机电工程师 工程资料管理员 。 工程部经理 现状 本区域项目部 适用于区域内1小时车程范围内的项目 赛普观点： 目前从项目部人员的配备来说已符合弱矩阵的配置规律；但人员结构及职能需要作进一步的优化，项目经理需要综合能力较强的人员来担当，其行政级别应该处于副总和其它部门经理之间的一种层级，所以也叫做非职务序列； 项目经理主要负责项目计划的协调和推动，主要工作界面为跨部门的协调，督导各部门基于项目工作群完成本项目的工作计划； 而工程部经理实质上为项目经理助理，在项目经理的领导下，主要负责现场的工程管理，实质相当于现在的地盘经理； 项目经理不对其它部门的专业职能承担决策职能，但为了提高项目运作的效益，可以授权小额的零星采购职能； 项目拓展决策确定后，项目在公司内部立项时项目经理就应该确定，项目经理就开始全过程跟踪及推进项目； 项目经理负责项目全过程项目总体开发计划的编制、协调和推动。对项目的计划和现场工程管理负责，对项目的收益及成本负部分责任； 对于1小时车程范围外的本地项目，则可以配备相当完整的项目管理人员，来解决空间跨度的问题，但对项目管理模式的本质不发生改变。用于如北京区域公司下的廊坊项目，将来苏州事业部下面的镇江项目等。 本区域项目公司 适用于区域内1小时车程范围外的项目 · * · 精品PPT | 实用可编辑 城市公司层面的组织结构 现状 建议：根据公司实际情况沿用现在的组织架构 · * · 精品PPT | 实用可编辑 针对组织方案对公司中层以上人员的要求 1、需要明晰和熟悉集团的战略经营思想 2、需要明晰组织管控及组织方案的知识 1)什么叫管控模式?有哪几种类型,适用的条件及范围 2)什么叫组织管理模式,有哪几种类型,每一种模式的优劣点 3)房地产价值链的特点是什么 3、选择组织管控理论方面的依据和出发点 4、既然选择混合价值链管控模式，就需要高度认同相应的管控模式 · * · 精品PPT | 实用可编辑 目 录 一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法 · * · 精品PPT | 实用可编辑 组织管理手册介绍 · * · 精品PPT | 实用可编辑 授权管理手册介绍 弱价值链管控模式 强价值链管控模式 · * · 精品PPT | 实用可编辑 目 录 一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法 · * · 精品PPT | 实用可编辑 标杆企业精细化流程管理下的指标体系 收益 指标 之前（2002以前） 之后（2006年后） 开发效率的提升 从拿地到开盘周期 T 平均：15个月以上 低、多层：9个月 高层：12个月 运作效率提升 零星合同审批时效 50%超过10天完成 当日审批31％，三日内完成55％ 超过10天24% 变更效率提升 设计变更效率 没有监控 审批时间平均15天以上 全过程监控 变更审批时间平均11天 39％在三天