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快速提高面试技术 主讲人：白玲 目录 引言 直觉面试和面试技术 第一部分 确定面试标准 第二部分 面试提问和追问技术 第三部分 如何进行综合评判 第一部分 确定面试标准 常见的面试标准 ? 大学本科以上学历 ? 三年以上相关工作经验 ? 很强的专业能力 ? 很强的人际交往能力、执行能力、 灵活应变能力、学习能力 ? 有责任心，团队合作精神强 ? 能承受压力，能吃苦 ? 适应经常出差 ? …… 这种面试标准是一个抽象 标准，内涵不清。 这些标准排列顺序是什么？ 那些是淘汰人的关键标准？ 第一部分 确定面试标准 ? 企业需要的是实现绩效的人才。 不要被一个人突出的特 质打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是判断一 个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和 缺点。 ? 面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面 的标准，又要掌握关键的标准。 ? 全才需要评估全面，专才只需要评估重点。 面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准。 基本说明： 第一部分 确定面试标准 第一节：用人标准 一：三个匹配标准 二：工作类型标准 三：程度差异标准 第一部分 确定面试标准 一 三个匹配标准 实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、 人和组织发展匹配 … 人岗匹配 人和组织 匹配 人和组织 发展匹配 人岗匹配 面试说明： 第一部分 确定面试标准 大多数企业用人都是人岗匹配是第一位。 管理岗位通常人和组织匹配是第一位。 80 后应聘者，需要关 注人和组织的匹配。 招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。 第一部分 确定面试标准 比如：某销售 开拓客户 20 个 / 每月 做好 100 个老客户维护工作 作好每次拜访记录 和同事合作，共享公司资源 二 工作类型标准：做什么能够实现三个匹配？ 这个标准需要合并”同类项”，从复杂的工作 中确定类型，这样就有了面试的框架。 做事情都有哪些类型？ 和人、和事、和信息打交道 第一部分 确定面试标准 工作类型标准 评估一个人的时候，必须清楚，工作类型的全面和关键，避免因 为太小或太大的事件表现而作出错误判断。 和事情打交道有哪些类型？ 创造构想型 改进组织型 技术操作型 创造 / 构想型 改进 / 组织型 技术 / 操作型 特点： 出谋划策。确定 方向、目标和标准。通 常是在未知、不确定状 态下理顺思路、搭建解 决问题的框架、提出新 思路、新概念。一般在 经常解决新问题，又缺 乏可以直接参照的模式、 缺乏强有力的指导的情 况下，这种创造 / 构想型 的工作具有非常重要的 价值。 特点： 协调组织。当有 了目标的时候，协调人、 财、物的资源，保证通畅， 提高效率，防范风险，主 要工作在各个环节的沟通 协调、落实监控、各类资 源的有效利用、时间的管 理等方面。这类工作有一 定的灵活度，但是有很强 的规范性。一般在目标清 晰，领导指挥有利的环境 中开展管理工作，这种工 作类型很有价值。 特点： 落实到点。这种 工作比较具体和细致， 实现明确的结果。通常 有很强的技术性，强调 执行。比如，在明确了 销售方法后的具体的销 售；问题清晰的技术工 作；常规文档撰写等等。 这种类型的工作在具体 明确的环境中是经常出 现的。 第一部分 如何确定面试标准 第一部分 确定面试标准 ? 我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？ ? 用程度差异，界定工作标准更加精准； ? 抽象出程度标准，判断人才会更加精准。 ? 面试标准 ------- 匹配标准 + 类型标准 + 程度标准 三 程度差异标准 需要做到什么程度 1 和人打交道： ? 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 ? 和人打交道的程度差异： 速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度） 第一部分 确定面试标准 做事方向清晰程度—确定方向和标准 做事符合要求程度—目标管理和确认标准 做事资源使用效率—资源分配