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精心整理 中层管理者角色错位的四种表现 第一，从公司运营的机制方面来解决。从机制上强调面对面的沟通和交流。增加会议的时间，不一定非要是正式会议，非正式会议也可以。增加面对面的交流，避免完全靠电子邮件，因为它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会。只有沟通才有理解，而这种沟通面对面最有效。面对面不仅仅是语言的交流，而是一种全方位的交流，有时见了面不说话，也是一种交流。 第二，在营造文化上下工夫。我在日本看到有些日本企业的做法对我启发很大。在日本有些企业，即使是当地人也得住在一起，叫“合宿”，集中学习生活。这对未来部门经理的合作产生很大影响。这些人在三五年后，可能会在不同部门作经理，合宿过会有一种亲近感。我们现在没有实行这种制度，但是比较重视去人为地建立一些非正式组织，人为地创造一些人际关系。良好的合作与沟通除了靠组织机制，也要靠文化的营造、关系的营造。 第三，适当的轮岗，让人更易换位思考。一旦有了换位思考，就更容易相互理解，也因此才会有良好的合作。 某房地产开发老板： 中层管理者角色错位的四种表现 第一，民意代表。一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发 精心整理 展目 ，或者 有一个制度要推出的 候，很多中 ，尤其是有些 深的中 理，会 表一些意 ：“我 部 的人，普遍反映今年的指 定高了，老板制度太 了。”等等， 上 是不 的， 什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意 ，因 你不是群众 出来的，你不是群众 袖，你 上是上 任命的。既然你是上 任命的，你就 和公司的意志保持一致，特 是当公司的上 已 决定了的 候。中 理 当代表公司 工的利益，而不是代表 工 工的利益。 第二，同情者。有 ，我 会看到企 里有 的 景，在公司里的某个 合，几个 工在抱怨公司的考勤 法 。某 理也跟着 ：“是有些不近人情，其 根本用不着 么 ，大家都会比 自 ??”在部 里或在私下里，当下属抱怨公司的高 或公司的制度、措施、 划 ，有些中 却跟着一 ，表示同情。 种角色 位表面上看下属会 得 理不 ，挺向着我 的，但 上往往容易造成 工思想上的混乱，而且不利于 立中 理在部 里的 威。 第三，代表个人。在公司里， 常会看到或听到有的中 理 ：“ 才我 的 些，只代表个人意 。” 也是中 理的角色 区之一。 上司而言，你可以代表整个部 的意 ，也可以是你个人的意 。 得注意的是，部 意 一定是部 内部 后形成的意 ，而不是根据部 私下 而形成的意 。但 同 或下属 只代表个人意 是不 的。 候，只能有 意 ，而不能是个人意 。 客 和供 商，更没有什么“个人意 ”，只有“ 意 ”。 第四， 主意 。 有一种情况就是，我是 个部 的 理，那 个一 三分地就是我的了，你老 要批 ，其他部 要 我 个部 的事、 我部 的人，不 精心整理 行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。 着名管理专家周欣： 卓越老板的沟通良言 当你发觉与下属的关系逐渐疏离的时候，不要将责任推到他们身上，也不要期望他们主动打破隔阂，因为你是“一家之主”，唯有你才能负起带动的作用。 与有问题的下属在沟通与相处方面都会有困难，但你既然身为老板或主管，便应在力所能及的范围内，尝试了解他们的性格，并以一视同仁的态度来对待。必须强调一点，所谓“江山易改，本性难移”，切不可奢望能在一天两天内能改变他们的行为。 一般人的麻烦和苦处通常不是一次的商量就可以解决的那么简单，尤其是内心深处问题的协调更是如此。碰到此类情况，上司要以同情的心态，不厌其烦地聆听部属倾吐，并且还可以提出自己类似的体验、实例等告诉他，不是只有他，谁都有这种情况发生。 上司不要常常将“我的下属都不成才，所以，工作也会没有成效。”挂在嘴边。 利用一颗胡萝卜做出多种不同的料理，正是上司的责任所在，也是上司的本事。 着名管理专家王道之： 精心整理 部门主管的良好工作习惯 一个优秀的主管，必须养成良好的工作习惯，习惯的力量可以推导出成功的方程，也可以描画出失败的函数。 时常清理文案。每天上班后，除了打扫卫生外，第一件事情就是打开抽屉或文件柜，看一看有没有当天要处理的公文。每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的公文。每周清理一次办公桌、公文柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌、抽