远X--让业绩评价成为战略驱动器.ppt

让业绩评估成为战略驱动器 1 介绍 欢迎参加研讨会！ 希望下面的内容对大家的工作有一点实际的参考价值 2 研讨会的目标 由于参加研讨的主要是集团公司的人力资源部经理，同时也由于时间有限（ 75 分钟），我们将把注意力集中在业绩评估中原则层面的 3 个问题，而不展开 讨论业绩评估中操作层面的问题 ? 提出目前上海商业企业业绩评估中容易出现的 10 个问题 （并着重讨论其中的 3 个问题） ? 理解业绩评估如何为公司的战略服务 – 业绩评估如何为公司的业务组合战略服务 – 业绩评估如何为每个具体业务单位的竞争战略服务 ? 理解业绩评估如何适应不同的公司组织形态 3 ? 目前上海市商业企业业绩评估中的 10 个问题 ? KPI 业绩评估体系 ? 业绩评估如何为公司的战略服务 －业绩评估与业务组合战略 －业绩评估与竞争战略 ? 不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估 4 结构 10 个问题 1 、个人特点及业绩评估方式同公司业务类型正确匹配的问题 －如何为公司不同类型的业务找到不同类型的人才 , 并采取不同的业绩评估 方式 2 、集权与分权的组织中人才使用的问题 －如何使人力资源政策同公司组织特点相匹配 3 、管理人员对公司战略的共识问题 －如何使业绩评估体系成为公司战略沟通平台 4 、考核周期长短的优劣比较问题 －如何制定合理的考核周期 5 、规避经理人的行为违背股东（国家）利益的问题 －如何确保个人利益同公司总体利益的一致 5 10 个问题（续） 6 、国有企业在人才市场中的竞争力的问题 －如何解决国有商业企业经理人的工资同人才的市场价格之间的差距 7 、规避经理人的短期行为的问题 －如何确保短期利益同长期利益的平衡 8 、追求绩效，以结果为导向的问题 －如何在公司中建立一种强烈的绩效文化 9 、干部缺乏梯次性的问题 －如何培养干部，为公司的发展建立人才梯队 10 、考核中定性与定量的矛盾冲突的问题 －如何对待考核中定性和定量的权重以及如何正确对待定量所得出的指标 结论 6 ? 目前上海市商业企业业绩评估中的 10 个问题 ? KPI 业绩评估体系 ? 业绩评估如何为公司的战略服务 －业绩评估与业务组合战略 －业绩评估与竞争战略 ? 不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估 7 结构 KPI 业绩评估体系 KPI 业绩评估体系定义 KPI 业绩评估体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 考 核 ? 的 分 析 工 作 ? ? 计 工 划 具 问 题 工 作 点 向 上 汇 报 的 重 ? 效 定 点 的 重 ? 向 向 下 指 导 的 方 ? 考 量 地 实 现 绩 情 随 况 时 核 间 进 步 的 8 KPI 业绩评估体系在管理中的两大作用：指导营运和指导人才管理 持续改进 找出提升营 运业绩的关 键驱动因素 改进措施制 定程序 改进措施实 施程序 KPI 评估 程序 找出提升干部 队伍素质的关 键驱动因素 改进措施制 定程序 改进措施实 施程序 持续改进 9 建立 KPI 业绩评估体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工 作 要 点 制订经营计划与 财务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩评估 ? 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 ? 每 年 年 初， 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 ? 每 个 经 营 季 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 ? 年 终 根 据 关 标 各 行 和 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 ? 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 ? 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 10 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营计划，各部门制定相应工作 计划和预算 部门 内容： ? 整体经营计划 ? 销售部： 计划 ? 销售计划 ? 销售收入、费用、利润预算 ? 品牌建设计划预算 ? 产品市场推广计划预算 ? 新产品市场分析计划预算 ? 生产计划 ? 生产成本、费用预算 ? 技术改进、新产品研发等计划 ? 鲜奶供应计划 ? 牛场发展