企业组织设计说明介绍.pptVIP

管 理 学 第八章 管理者做什么 本章教学目标 组织职能的主要内容 组织设计（第八章） 职能分析和职位设计 部门设计（组织的部门化） 管理层次与管理幅度设计（组织的层级化） 组织运用 各部门活动目标、工作准则、制度设计；具体活动的展开 人员任用与管理（第九章人力资源管理） 组织变革（第十章） 组织概述 请考虑以下两种物质有何关联？ 组织概述 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 组织的概念 组织：具有特定使命的人的系统性安排 包含三层含义： Organizations—指具有某一性质的一个单位或部门，如企业等； Organizing—指组织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。 组织设计含义 含义：组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。 组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络或协作系统，即通常所说的“组织结构”。 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，并编制职务说明书。 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 — 哈罗德·孔茨（Harold Koontz) 组织结构 含义：组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 特性： 复杂性：每个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度及人员、部门之间的关系等。 规范性：组织需要靠规定规章制度以及程序化、标准化的工作来规范的引导员工的行为。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层中分布与集中的程度。 组织系统图 组织设计 具体任务 职能分析和职位设计——职务说明书 职位（岗位）需求数量 任职资格（技能、知识、资历等） 职权与职责 部门设计（组织的部门化） 管理层次与管理幅度设计（组织的层级化） 组织设计工作的步骤（经验） 确定组织的战略目标 研究业务流程（做什么和怎样做）和职位需求（需要哪些人分工协作、怎样分工协作；分工协作过程中需要的资源、权力、责任及技能） 依据战略目标、环境的需要优化业务流程及职位设计 依据战略目标、环境的需要优化组织结构（部门的划分、管理层次、部门权责设计） 组织设计的原则 两个重要概念——管理幅度与管理层次 管理幅度：一个上级能够直接有效的领导下属的数量。 管理层次：指一个组织从上到下进行联系的权力等级. 关系：管理幅度*管理层次=组织规模 当规模一定时，管理的层次与管理的幅度的互动关系决定了两种组织形态：扁平式和锥形式 两种组织结构示意图 锥型式 扁平式 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096 因人设岗的利与弊 1、优点 （1）发挥一些特殊人才的作用； （2）减少一些战略人才的离去； 2、缺点 （1）冗员越来越多； （2）影响其他员工的积极性； （3）形成一种只能上不能下的不良风气 因岗设人的利与弊 1、优点 （1）减少冗员； （2）提高生产率； （3）有利于人才流动； （4）有利于发挥大多数人的积极性； （5）有利于人尽其才。 2、缺点 （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些战略人才离职。 影响组织设计的因素 组织结构的影响因素 环境的影响——经济达尔文主义 市场竞争作为一种压力有效地促成了合理高效的决策——包括组织决策。公司间竞争的结果是，只有那些能够维持低成本运营的公司才能生存下去。如果公司运作——包括组织结构——的效率低下，而成本很高，竞争将对这些公司造成