组织规划设计及流程大纲纲要.docxVIP

组织与组织理论 1，组织 ：organize organization 特点：明确的目标、精心设计的结构、协调、外部环境 2，组织含义 ：是这样一个 社会实体 ，它具有明确的 目标导向和精心设计 的结构与有 意识协调 的活动系统，同时又同 外部环境 保持密切的联系。 3，组织的本质 ：整合各种资源，完后才呢过转化增值的一种“关系模式” 4，组织的分类：（营利性组织 、非营利性组织） 5，影响组织的变量 ：结构变量 ，只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）；情景变量 ，反应整个组织（文化、环境、目标和战略、规模、技术） 规范化 :工作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇） 专业化 ：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋 势 职权层级 ：管理幅度和管理层次。 管理幅度决定管理层次， 管理幅度不应当太宽。 基层管理者 15-20 ，中层管理者 10 以下，高层管理者 7 人以下。 管理软件的应用将使组织趋于扁平化 集权化 ：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》——任正非 职业化 ：员工的受教育程度 组织结构设计 1，组织结构 ：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的工作方法的总和 2，组织结构类型 ：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型职能型 ：按照相似的职能或工作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。 像医院、研究院等适用 事业型 ：按照 产品、客户、区域 将提供不同知识和技能，每一个组合单位在特定产品、客户群体内有 较大的经营决策权。又称斯隆模型。 最适用于提供多种产品的大型组织 矩阵型 ：同时按照产品—职能、产品—地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型结构的基础上 发展来的一个混合结构。 特点 ：双重领导、双重考核 矩阵型结构最适用于环境变化大且目标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组织 横向型结构 ：按照 核心流程 组织员工的一种最新的组织方式。组织常常是通过 再造 转化为横向型结构 的。 重组后的变化 ：沟通更容易、消除了纵向层级和部门边界 混合型： 组织战略与设计 1， 组织的分层目标 ：使命、愿景、可操作性目标 1， 总绩效：财务指标、客户指标 2， 资源：员工、资金 3， 市场：市场地位和份额 4， 员工发展：员工培训和成长计划 5， 创新与变革：新产品 6， 生产率：日均产量 战略 波特五力模型 分析行业盈利能力最常用的工具 新进入者的准入障碍： 1， 规模经济效益 2， 客户品牌忠诚度 3， 客户的转换成本 4， 政府管制 竞争优势的来源 ： 1， 稀缺资源：人才等 2， 不可被模仿的资源：商标 3， 不可替代的资源： 4， 持久的资源：品牌 建立在时间不可压缩性基础的能力很难被模仿 波特竞争战略 按市场维度分类 ： 1， 产品集中战略：劲霸男装 -夹克 2， 用户集中战略：阿依莲 3， 地区集中战略：冬季的北方 -加湿器 4， 产业集中战略：汽配城 迈尔斯和斯诺的战略 战略与组织设计的关系 1， 波特战略的选择会影响组织的内部特征 2， 迈尔斯和斯诺的战略对组织设计的影响 战略是要不断随竞争环境的变化而变化，是具有动态性的。竞争环境的动态性决定了战略的动态性竞争优势始终面临挑战： 1 ， 竞争者试图模仿或创新 2 ， 客户需求的变化 3 ， 规则的变化 4 ， 技术的变革 2017/2/7 外部环境影响组织设计 组织规模、组织生命周期理论 利基市场是细分更小的市场 制造与服务技术 3D 打印机 信息技术与控制 组织变革 组织变革模型 变革的阻力和成功的条件 管理软件实施和组织变革 流程与组织 流程的画法 绘制流程常见的错误 流程优化与再造 流程梳理 流程诊断 确定优化目标