过程再造、组织变革与绩效改进（PPT，180.pptx

;过程再造、组织变革与绩效改进;第一单元;引 言;;几种未能实现预期目标的类型;本书的主题;变革：绩效改进的探索;变革的框架结构：7—S模式;7—S模式概述之一;7—S模式概述之二;;;绩效改进的研究;;行为是由多方面原因形成的;文化和人员;;过 程;CASE:施乐公司;;;结构与系统;;;信息技术：已成为公司绩效改进计划中的核心构成;前景展望;;第二单元;传统的组织结构图;传统组织结构图的优缺点;;公司典型的职能结构并非顾客所期望的！;;CASE：在施乐公司法国;面对法国施乐公司的问题你有什么锦囊妙计？;面对日益激烈的竞争压力、不断提高的顾客需求和不断缩短的经营周期，经理们不得不对组织的结构和系统进行认真的思考：;;核心流程图;组织定义其核心过程的方法;;CASE：德州仪器公司的核心流程图;CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图;施乐公司的核心流程图;对核心流程图的归纳;改进核心过程的一般模式;方向设定;理解;;CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（一）;CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（二）;管理物流活动 子子过程 物流活动的管理与实施 接收和处理材料 仓库及材料中转设施的运营 包装和装运 管理整个供应网络中的运输活动;;评 估;CASE：你真的了解你的顾客吗？;标高超越;标高超越的建议;CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（一）;CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（二）;绩效差距;CASE：ABC国际酿酒公司的瓶颈过程;实 施;CASE：Taco Bell;第三单元;前景无限的科技之光;技术影响的趋势;日益增长的可连接性;日益增强的可访问性;日益增强的交互性;;变化中的认识;IT的卓越度;组织的挑战之一;;组织的挑战之二;;IT创新战略;技术推动型战略;技术推动型战略中的焦点;技术推动型战略中应注意的问题;II;服务推动型战略的重点;价 值推动型战略;价 值推动型战略的重点;管理层在IT创新中的参与;第四单元;引 言;衡量绩效的作用;绩效指标的特性之一;绩效指标的特性之二;绩效指标的特性之三;CASE：一个古老而复杂的题目;;三种方案;;考评指标的类型;;平衡记分卡;;愿景与战略的分解;平衡记分卡的重要特征;;CASE：将公司目标转化为部门目标（一）;CASE：将公司目标转化为部门目标（二）;借助于嵌套式评分卡来分解战略;;平衡记分卡将绩效指标组织成为一个因果链;定量绩效指标与外在奖励之间的联系;奖酬与定量绩效指标联系可能出现的问题;荒唐的管理奖酬（克尔）;荒唐的管理奖酬（《管理者学报》）;解决荒唐管理奖酬最困难的障碍;第五单元;引 言;公司层次的改革模型;第一阶段：再 构;第二阶段：再 生;第三阶段：复 兴;再生为何如此困难;;项目层次的管理变革;托德-杰克变革十条戒律;普华永道公司的“有效变革”程序;John Kotter的八步骤模式;John Kotter管理激进变革的八个步骤;一个简单的通用模式;你应当明白……;关于“强行而公平”的变革;对“强行而公平”的变革的研究;;第六单元;引 言;古老的争论:整合还是分化;建立“过程导向的组织结构”应考虑的问题;组织结构的连续统一体;过程管理者结构;CASE：阿尔卡特;;项目团队;;永久性的团队结构：过程团队;CASE：卡夫食品公司;;;CASE：卡夫食品公司（续）;CASE：昆腾公司;水平型组织;形成水平组织的核心;CASE：施乐公司;;;知识过程;;知识过程模式中对员工的考评;CASE：HONDA;职能专业化与过程整合的权衡;权衡职能专业化与过程整合的准则;实现再造的挑战;第七单元;引 言;自信与骄傲;他们为何失去竞争优势？;来自成功的挑战;成功路上;;顺境中改革;平衡菱形图;愿景及其局限性;如何定义“我们是谁？”;;变革与领导者更迭;困难的自我管理;变革—保持成功;;;谢谢大家;过程——何时以及如何采取行动：;文化和人员——人们共有的价值观、经历和共同的目标;结构和系统——人们之间的沟通关系和沟通方式；责任和义务;技术——组织如何应用技术来支持自己的运营;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。九月-20九月-20Wednesday, September 09, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。09:29:5109:29:5109:299/9/2020 9:29:51 AM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。九月-2009:29:5109:29Sep-2009-Sep-20 4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:29:5109:29:5109:29Wednesday, September 09,