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数字经济时代的组织变革 张靖笙 著名商业历史学家 Alfred Chandler 关于组织设计的著名箴言 ---“战略决定架构” ，也就 是说组织结构的设计取决于企业的战略愿景，不能反其道而行。 传统大工业时代所有组织战略都是为最高工作效率的大规模生产服务的， 20 世纪让无 数组织获取成功的行为模式植根于泰勒的科学管理理论，以谋求最高劳动生产率为根本目 的，要达到最高的工作效率是用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理， 这样形成了大 工业时代普遍认同和追求的以效率为核心的组织运作模式。 这一模式在企业内得以贯彻有一 个前提， 就是产品生产的内外部环境是基本稳定的， 这样才有可能在生产的管理中根据已知 的或相对稳定的变量进行选择， 规划与决策， 传统大工业时代组织定义这样一个稳定的、 可 以被高效重复执行的生产管理体制，是被无数人拍手称道的“组织效率法则” ，稳定确保组 织可以积累长期经验来磨合各项生产力要素， 从而获得效率竞争优势。 为了实现组织的最高 工作效率， 科学的方法就是找出标准，制定标准， 然后按标准办事。而这一找出和制定标准 的工作就由组织管理层来负责， 为了贯彻生产标准的要求， 组织采用自上而下的经验式命令 指导原则， 管理者凭借多年的管理经验、 知识储备以及对商业的敏感度做判断， 从事全部的 决策工作， 并对工人发布命令， 满足这种经验式命令型的决策机制形成的金字塔组织结构是 最稳定的， 也是符合 “组织效率法则”的，而与这种金字塔结构相吻合的就是下级对上级忠 诚与服从、令行禁止的组织纪律文化。 数字经济的发展， 各项数字技术的革新带来了巨大的社会和市场环境变化， 传统大工业 时代企业以组织管理者为中心决策和组织生产的卖方市场假设已经不再成立， 在如今这个错 综复杂的数字经济世界里， 稳定的 “组织效率法则” 已经远远跟不上市场上不断变化的用户 需求。未来的组织管理的基础必须对变化中的各种情况做出快速的反应并及时适应， 而不是 仅仅在一个成熟产品和服务上不断的优化与迭代， 因为随便一个什么新技术浪潮涌过， 成熟 产品赖以成功的市场土壤就被冲刷干净了， 所有的一切有可能会被颠覆掉， 所以适应性是新 时代对组织结构的新要求。 稳定与灵活， 看似矛盾的两个特征构成了数字经济时代组织结构的关键要求， 稳定体现 了组织的秩序和规则， 这是组织形态得以持续存在的根基； 灵活则呈现了组织在面对未来不 可控风险时的自适应变革能力， 从而使得组织可以迅速面对内外部变化， 持续保持竞争优势， 从而抓住创新的机会， 制胜于未来。 而同时满足稳定和灵活的要求， 必须重构组织基础的决 策机制。由于用户在数字经济时代已经掌握了绝对的话语权，未来企业无论是 2B（对公） 还是 2C（对私） 的业务， 将都要以用户为核心， 以需求为导向， 当企业的一切决策都是依据 用户需求而做出的， 如何从用户需求的源头而非传统的市场订单获取相关数据作为关键的决 策依据， 同时结合组织积累的能力、 经验与知识储备确保决策的高效率执行， 这是数字经济 中每一个组织转型的必然方向， 从传统大工业时代的 “组织效率法则” 进化为数字经济中的 “高效创新法则” 。 随着越来越多的业务活动是放在数字化的环境中开展的， 当企业中业务活动的一线执行 员工利用合理的数据分析结果推翻来自于企业高层领导的直接经验判断时， 直接导致了企业 在发展过程中的决策权重的改变， 而决策权重的重新分配直接决定了组织架构从科层制到扁 平化转变的可能性。 而扁平化意味着中间层级的削减， 行政汇报及审批工作的减负， 以及平 行决策实现的可能。 在这样一个变革背景下， 组织逐渐从一个传统的职能管控型组织， 演变 为以赋能为核心， 不断激发员工创造力的新型组织。 数字经济时代企业的成功基础来源于组 织对市场的快速响应以及对业务的持续创新， 赋予员工一定的决策权会在大大提升变化环境 中的管理效率， 实现对市场信息与客户需求的快速响应。 但从业务层面的持续创新还要源于 管理权力的释放，放权是创新的前提，从“职能管控”到“赋能创新”是组织对上下级管理 关系的重构。 所谓赋能是源于实现组织共同目标之下的一种权利下放的管理机制， 给予员工 更多的自主权，让正确的人，在正确的时间，通过正确的方式，做正确的事，充分调动员工 的主观能动性， 而不再强调令行禁止的组织纪律文化。 这方面成功案例是世界科技巨头谷歌 Google ）的组织管理模式， 自由、开放、创新是谷歌的标签， 吸引着许多有能力的人加入， 允许工程师花一定时间从事自己的兴趣爱好， 工程师不仅有权力挑选产品经理， 还享有充分的自由去实验自己的想法， 并向管理层提出洞见。 同时，管理层也需要具备敏捷的反应与决 策，决定哪些创意值得做下去，