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浅谈项目管理体系建设 -02-12 17:51:44???起源：《软件和信息服务》 作者：刘羚???评论： 0 点击：1131 ??????? 项目管理体系是项目管理功效各要素集合，包含项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理步骤规范、项目考评、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面内容.　　什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施全部项目，利用项目管理知识在项目决议、组织、激励、支持、监控和评定等方面建立一整套全方位制度和管理保障体系。　　项目管理体系建设必需性　　企业为何要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设目标来看，有多个层面原因：　　项目经理需要—掌握项目管理理论和技能项目经理已经成为企业业务运转中坚力量，是项目成败关键原因。然而仅凭项目经理努力是无法确保项目成功，项目经理需要企业内部支持，包含资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。　　企业高层需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导极难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理组织和步骤，确保项目组实施项目管理“要求动作”，才能确保项目在受控状态。　　项目干系人和用户需要—她们不仅仅需要能干项目经理和项目组，更期望背后有强大企业体系保障。当企业没有项目管理体系时候，项目经理和项目组需要完全自力更生处理全部问题，这是很危险。　　项目管理体系应该包含哪些内容，才能满足企业需求呢？现在并没有一个权威、标准化答案，不一样企业有不一样做法。　　项目管理体系组成　　笔者上六个月对微软企业进行访谈，发觉微软项目管理体系是由步骤、工具、角色和职责组成。中国中小IT企业，项目经理常常是多面手，需要负担多种不一样角色，职责界定不那么轻易。而在微软作业分工较细致，则必需定义清楚角色职责，且高素质职员队伍也确保了实施力。　　中国用友软件项目管理体系和微软企业相比要复杂部分，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论和规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不停补充完善中。这和用友目前具体情况密不可分，她们正在推行项目化管理，所以，项目全生命周期管控体系成为整个项目管理体系关键，将PMO、项目经理、用户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段管控点，使项目管理体系根本融入到用友日常业务运作中。　　第三个项目管理体系实例是笔者曾服务过一家提供企业信息化产品及服务IT企业，因为有自己管理软件，该企业致力于将管理活动和软件工具紧密结合起来，使得其项目管理体系更为复杂，分为三层管理组织，定义了每一个层次目标、步骤、实施方法和度量需求等。（见图1）　　总而言之，从企业应用层面看，一个较为完整项目管理体系应该包含项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理步骤和规范、项目考评制度、项目经理队伍建设6个方面，唯有定义清楚这六部分内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现可能。　　项目管理组织体系　　项目管理组织体系指两部分内容，首先是项目管理组织形式，也就是从上到下怎么管项目。其次，就是在既定组织形式中，从高层到实施层，从一线项目实施部门到后台人、财、物支撑部门，在项目管理活动中角色划分和对应职责和职能。　　正如PMBOK中指出，项目管理组织形式有三种：职能式、矩阵式和项目式。　　职能式—在我看来，就是没有明确项目经理。项目是由部门甚至更高级领导负责。因为部门以上领导不会只负责一个项目，造成项目管理很弱。笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板期望变革项目管理方法。因为每个业务部门项目步骤、人员组成方法、考评方法均不一样。名义上有项目经理，但实际上全部是“部门主任”说了算，项目中频频出事，出了事就极难界定责任。但职能式最大好处是职员归属感强，不会因临时无项目出现恐慌心理。　　矩阵式—这是很多IT企业常见项目组织方法。矩阵式管理标志是“项目组员有来自部门经理和项目经理两个领导”。相比职能式有了明确项目经理和项目团体，但增添了很多协调性工作。　　项目式—项目经理全权负责，拥有对项目标绝对控制权。但一样有新问题，职员归属感很差，人员流动率超高。　　所以，不管哪种项目管理组织体系，只要能和企业目前运行体制相辅相成，能确保项目成功就是适宜。　　项目管理办公室PMO　　在项目管理组织体系中，项目管理办公室可谓是一个特殊角色，没有专职PMO，企业极难开展项目管理体系建设，从功效看PMO可分为三种。　　战略型PMO：参与企业战略计划，确保项目和企业战略保持一致。如神华集团项目群管理办公室，由集团CIO和神华股份企业财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理和战略这四个方面全部有直接决议权。　　控制型PMO：依据项目标属性和要求，选拔和考评项目