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一文读懂， HRD 与猎头总在说的“人才地图” 那点儿事！ i 人事 HRSaas 百家号 18-05-0312:27 今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业 调整组织架构和定位未来人才的通路。 作为 HR ，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗 ?人才缺失时你敢保证立刻就能补 上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 Mapping ，可以帮助你解决这些问题。 01 什么是人才 Mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分： Search 、Progress 、Report ， 它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 02 做人才 Mapping 的意义在哪 ? 对市场人才和公司特点的定向了解； 有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才； 建立公司自己的人才库。 吉姆 ·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了 “先人后事 ”的管理理念，他认为，当 企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合 适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 Mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 Mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HR 做人才 Mapping ，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地 发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 Mapping 的主要形式 ： 以挖人为目标的 Mapping ； 以了解公司或者公司员工在更广阔天地中、类似或相同行业环境下各自特点 为目标的 Mapping ； 内部人才盘点的 Mapping ； 03 怎么做人才 mapping? 一、 公司内部的人才 Mapping 成立人才盘点计划与实施组织 明确盘点对象和流程步骤 关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估 制定人才发展计划 人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理 的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其 已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合 相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自 身发展方向。 内部 mapping 常用的两种工具： (1)双维度人才九宫格 九宫格是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 Mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20% 之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10% 或者 20% ，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70% ，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案 —— 圆桌会议 这个方案全员参与