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共享服务和外包共促财务转型 不是某一个国家，而是几乎所有国家的公司 CFO最关心的一个问题就是如何打造最优化 的财务模式，从而实现公司绩效的提高。越来越多的财会工作在交付过程中采用了共享服务 和外包的形式。它们在优化财务职能部门结构方面发挥着重要作用。 本报告遍访了来自财务转型、共享服务以及外包等不同领域的专家、财务管理者以及为 这些公司客户提供财务和会计服务的服务商们共同探讨了相关话题。共享服务和外包作为一 种财务转型工具已是大势所趋。而公司通过共享服务和外包履行财务职能，已经收获了巨大 成效。 当然在财务转型过程中还存在很多问题和挑战，本报告中分享了这些具体的问题以及专 家提出的一系列财务转型手段。未来还有更多提升公司绩效的途径有待挖掘，但这需要公司、 财务部门的管理者和服务提供机构共同努力、协同合作，从而使得转型变革达到预期的要求。 共享服务和外包已是大势所趋 在居于财务领导岗位的很多人看来，“变革”仍然是一个无法准确定义的词。借用 Infosys 公司 Gautam Thakkar 的话来说，“每个人都渴望变革，但没人知道如何定义它。” 不过无论变革的精确定义究竟是什么，整个行业都赞成变革是围绕成本、效益和效率展开的， 让公司更加灵活以便实现增长，加速进入新市场，让收购后的合并更加轻松，让成本更加透 明以及提供商业洞见。 一些财务管理者选择在公司内部进行转型。具体方式就是将执行单一平台的企业资源计 划、业务流程重组以及不断改进相结合。或者引入“精益管理”、“六西格玛”等手段，再 结合相关的组织架构重组或者对技能进行重新配置。其他人则采取了更加激进的手段，比如 改变业务模式。具体方式就是对业务流程的交付进行合并和标准化运作，成立一个甚至多个 内控的共享服务中心。再或者就是将业务流程交给专门从事财务和会计服务的第三方外包服 务提供商。 过去 10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略。 他们一直在考察各种服务交付模式，考察如何通过某种变革方式释放更多现金，提供更好的 见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务。 不断有更多人利用共享服务和外包实现这些期望。在美国超过 70%的“财富 500 强公 司”目前正在采用共享服务或外包的模式支撑其财务和会计部门的运作(Everest Group2011 年研究)。 实现财务转型的手段显然各不相同 转型范围会根据业务重点的不同而有所差别。转型模式并非“一刀切”。对一些公司来 说，转型只需要着眼于完善财务职能部门的流程。而对其他公司而言，转型是使公司创造更 大价值的一种业务解决方案，并体现了财务变革理念和核心目的的根本性转变。埃森哲的 Anoop Sagoo用言简意赅的话语来形容第二类公司，“我共事过的 CFO将财务转型视为一种 变革的驱动手段和工具。他们如今最关心的是绩效。” 商业主导型变革重视财务对整个组织的重大意义和广泛影响，并试图创造有价值的经营 成果。这就需要在端对端的流程中采取战略手段，在公司各个职能部门之间牵线搭桥，整合 业务“前端”和“后端”。金佰利公司的 Simon Newton 主张，“我们没有从部门入手，而 是以流程为先。因为跨部门的方式有助于更快的为公司创造更多利润。”壳牌公司的 George Connell 也赞成这一观点。他说，ß“我们从战略出发，重新调整了共享服务中心的绩效重 点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现 了‘财务联通’。 ” 转型期望与外包策略的关联十分密切 财务管理者的转型期望和实现模式之间存在非常密切的关联。如果公司将提高财务职能 部门的效率视为主要目标，他们所选择的转型实现模式就应该是外包。另外一种尤其适用于 结构较复杂的组织的实现模式，是集权式的共享服务模式。可口可乐公司的 Patrick van Hoegaerden说道，“共享服务背后的驱动因素在于公司部门林立，如果不采取中央集权式 的共享服务模式，很难提高技术水平、拓展业务深度以及积累专业知识。”那些选择共享服 务模式的公司宣称自己可以更加贴近核心业务，以统一的公司文化为基础建立更为和谐的关 系。正如来自雅虎公司的 Caroline Curtis 所说，ß“共享服务中心带来很多好处：执行起 来速度快，降低了运作风险。在必要的时候，还可以提供专业支持，比如处理监管问题，提 高操作灵活性以及管理人才发展方面等。” 如果目标在于更广泛的