范例：一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例(北大纵横).docxVIP

z z 工作分析实施案例 一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司简介 XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下 简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992年，建立之初的主要业 务是煤炭进出口贸易。 从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买市场日渐形成； 另一面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲 要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经 营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输 和销售三制约而带来的脆弱性，从 98年开始，公司开始了从贸易公 司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施： 第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利 益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量， 公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司 又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30 % 以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。 A公司逐渐形成了 以煤炭的进口、出口和国销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的 业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步峻。2002年初, 国务院公布了《电力体制改革案》，要求电力行业实行厂网分开，竞 价上网。此次电力体制改革对 A公司产生巨大的影响：一面已形成 稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体， 这意味着原有的 合作关系不再稳定；另一面，竞价上网将引发电厂对成本的格控制。 在我国，煤炭成本占煤电成本的 70 %以上，降低成本的压力会在很 大程度上转移到煤炭采购上，这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和 供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南某发电 厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了 价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大 幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系 带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理面控制 力度的薄弱。 从公司的部管理来看，2001年—2002年3月短短十五个月，先 后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等面。另一面，公司现有员工基本由集团公司人 力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长 期战略目标实现的需要。 2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理 以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提咼对煤炭供应链的控制的关键是提咼 部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资 源管理诊断与设计，在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位 的工作描述和工作规，从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析-组织结构的调整 1 1 ■|!r.Lsi i :.出口都 I iliSTS?：! ■! ::血鏡 !■：■!■： A-： ■ :■: ■ .■ ”. r .■/ ° ‘ 工?：： 厲产品的 出口业畀 原有组织结构 负臭煤炭 负前国外 的国内业據挨陌场 务 幵46和计 範理虞炭 负贵離慣 和所十罪 相餐业劳 煤产品的 的慢诫建 谨口业备 空种管嵋 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于: 第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理一副 总一部门经理一主管—助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个 层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业 务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门 弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，重影 响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务 优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制） 分割成两个部门 运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。 调整后的组织结构从强化部管理，从提高业务流程运作效率的角 度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图： 调整后的组织结构 康*二 康*二 --童严費寧- 三、部门层次的工作分析一煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参 股企业； o负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、 产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o负责制订煤炭业务发展规划，负责组织