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精品文档 你我共享 执行力体系，让执行更有力 (1) 关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但 我还是看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老 总们问我，执行力低下这个问题，到底是制度不行，还是底下的人不行 ?通常他们都会得到我这样的一个答案： 都不行，要有效执行，还不止“制度”和“人”的因素。 首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企 业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有 问题。我们做过调查， 企业执行力低下的原因有 40% 是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核， 20% 是因为执 行的战略、 战术不明确， 15% 是实操者的执行能力不足，还有 15% 因为员工的责任心不够， 10% 因为信息沟通 不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来， 60% 是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰 是这些“当局者迷”的中高层管理者。 前通用电气 CEO 杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那 么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执 行能力。再者，“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大 用的情况。 第三， 以酬劳作为载体， 意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。 而这三件事情由谁来做 ? 当然是中高层管理者 !所以说，执行力是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，我总结出执行力体系的四 个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四 个核心。 战略规划 AAAAAA 精品文档 你我共享 高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题： “你们公司的战略是怎样制定的 ?”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正 就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能 说明一个问题，就是战略做得很不细节 !举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队 员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精 细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小， 但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的 (如图 )。 所以，我们应该怎么样去制定战略才可以最大化地预防 “执行偏差” 呢?建议在制定战略计划的时候要有以下几 个步骤和内容： 1、详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略 ; 2、数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的 ; 3、目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人 ; AAAAAA 精品文档 你我共享 4、有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间 ; 5、实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机 ; 6、确保全员理解战略、个体明确职责。 没错，以上每个内容都很复杂，因为太简单的话，执行的人也会做得很简单，那么执行偏差就会越大。只 有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。 人员设置 有了周详的战略之后， 我们就必须要找对人来做对事。 一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与， 目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。 大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆 是，我就看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性 就很模糊，不知道招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业 又没有一套很好的培训人、发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的 人留不住，该走的人走不了。 日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者，他们每年在知名学府招聘应届毕业生，通过网上 答题、分组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选，最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”，这 些人随即会被安排在实地去实习，跟从某位工作表现较为出色的老员工，一段时间几乎“残酷”的折腾之后再 给他们独当一面或继续在其他部门轮岗， 所以宝洁的中高层基本上都是基层提拔起来的， 员工感觉事业有奔头， 忠诚度很高，虽然压力很大，但待遇是十分丰厚的。许多外企都是