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新网点主义——证券营业部的转型 战略合作与并购部 张宗 熊市催醒了中国证券公司市场经营的梦 随着 2002 年中国证券市场熊市的开始，以往靠天吃饭、无需深刻考虑市场 经营问题的证券公司们真正感受到生存的压力。 南方证券这一传统意义上 “大券 商”的寿终正寝标志着以往券商们“做大做强”之梦的幻灭，事实上在这个尚不 成熟的市场环境中， 资金与规模即便是优势也绝不是根本性的优势。 与此相对应的是中信证券宣布取消自营部门； 中金、中银之类中外合资券商集中于部分细分 市场和高端客户， 在弱市下取得骄人业绩。 这又从反面验证了证券公司需要 “市场经营”、需要高水平的管理。一个证券公司要想生存下去乃至真正实现“做大做强”的梦想，必须依靠强有力的核心竞争能力。 中国证券公司的核心竞争能力来自于何处？ 差不多每个证券公司都会把人才资源、 研究能力、资金优势等等宣传为自己的核心能力。 且不论一些券商资金越多亏得越多， 全然看不出资金的优势； 即便是优势，这些同质的优势又岂能让你看起来比别人更美？ 核心竞争力首先总该是比较优势。 海通之类中国大证券公司的比较优势有哪些呢？论资金、论研究能力，不见得强过外资投行； 论社会资源不见得超过中金、中银、中信之类具有深厚背景的券商；论人才，更是屡屡发生人才外流的现象。 剩下的唯有“网点”——网络优势。这也正是诸多外资投行（如汇丰直接投资亚洲有限公司、高盛亚洲有限公司、 BCP securities等），外资企业（如瑞典银行、台湾东元集团等） 与我们联系合作的原因。 从个人感受的角度来说， 他们希望我们成为他们的耳目、 手脚，如果政策许可甚至不排除收购我们， 他们需要的是我们遍布全国的网点，他们看中的是我们的网络优势。 可喜的是，我们好歹还有比较优势， 与外资投行、 与合资券商相比的比较优势。如果我们能够把这一比较优势发挥到极致， 我们就能够全面的锻造竞争对手难以短时间复制的核心能力。 可惜的是， 我们的网点依然只是传统意义上的 “经纪业务营业部”，全然没有发挥“证券公司网点”全部的作用。 证券营业部的转型——网点优势的打造 以往的营业部大多归属于经纪业务部管理， 或者主要由经纪业务部和其他内控部门共同管理，除了经纪业务、代客理财、买卖基金之外，投行业务、兼并收购业务等企业金融业务涉及很少。 转型后的证券营业部应当改变目前给客户留下 的“炒炒股票、买卖基金”的印象，想到某个营业部就想到一个完整的证券公司 形象。转型后的证券营业部就是证券公司的面向市场的一个窗口与触手， 能够为个人与企业客户提供“一站式、整体式”的证券金融服务。营业部转型与网点优 势的打造至少包括以下一些步骤： 一、营业部定位的明确。 正如上述，营业部应当成为证券公司的窗口， 能够为客户提供公司全部的证券业务；营业部应当成为证券公司的触手，主动渗透控制周边市场，招揽客户。二、内部管理控制体系的转变。 为了实现上述目标与定位， 必须改革现有的内部管理控制体系。 营业部不应当由一个 “经纪业务总部” 来指导管理。 应根据不同的业务种类与相应的业务部门对接；根据不同的业务风险由相应的内控部门管治。 三、营业部岗位职能的调整。 从银行的经验来看， 在我国为客户提供服务所需要的成本分别为： 利用网上转账的成本是电话银行的 1/4，是网点柜台服务的 1/10，网络银行的总经营成本只占经营收入的 15%，大约为传统银行的 1/4。证券公司网点的服务类型与成本也相近。 因此，在把证券公司网点业务大致划分为个人业务与企业业务两大类的基础 上，传统的经纪业务如交易、 划款、打印对账单等都可以逐步过渡到自助服务 （现场自助、电话委托、网上交易等） 。既降低了成本，提供的服务也更加标准化和规范化，避免了由于个人情绪及业务水平不同而带来的服务满意度的差异， 更好地提高了服务质量。 员工的手工服务虽然成本高， 但由于具有人与人面对面交流的特点， 也具有不可取代的优势。利用这种优势，我们可以将其用于以下方面： 1，树立公司的品牌形象；个人客户都是通过营业部来了解证券公司的，营业部是推广新业务、新渠道、新服务，树立品牌形象的窗口，并可以有效地吸引新客户。 2，复杂金融业务的开展；比如投行并购业务、代理基金、保险业务等，这些产品都是需要面对面交流，进行有针对性的推销。 3，提供对于优质客户的优质服务；能够带来高额利润的优质客户是各金融企业争夺的主要对象。 无论是个人还是企业的理财服务要靠营业部的专业人士来 提供。 为此，建议在目前营业部的管理架构下增设两个主管岗位， 即投行业务主管与投资顾问主管。这样，在营业部总经理的领导下，前台拥有两个业务主管，专注企业证券业务（投行业务主管，与投资银行部门联系）与个人证券业务（投资 顾问主管，与经纪业务部、资产管理部联系） ；后台拥有财务主