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（人力资源知识） VANKEHRD 新成立公司 HR 指引 第十二章 新成立公司 HR 指引 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 09.12.2 A/0 李坤 张朋 杨彦 0 新成立公司人力资源指引 一、 关于组织架构 二、 新公司人员配备 三、 四、 五、 六、 七、  新成立团队的运作 职务任免及董事会组成报批程序 关于新职员招聘模式 关于薪酬福利 其它人事项目 关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.1 初始阶段： 1.1.1 第壹阶段的组织结构为： 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，仍 包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要于总部设计工程部指导下进行 准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部于总部企划部的指导下进行品牌形 象的推广工作。 第一负责人 总经理办公室 财务管理部 设计部 工程管理部 销售部 成本管理部 物业管理公司 1.1.2 第二阶段的组织结构为： 进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，且已经和总部各部门完成工作的移交，总部 各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出 来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始 全面承担关联职责。 1.1.3 第三阶段的组织结构为： 销售部基本开始分为俩大块工作，壹是营销、二是现场销售；项目部壹般于这个阶段 成立，可是也能够根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的 调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管 理工作。 第一负责人 总经理办公财室务管理部设计部 工程管理部销售部 成本管理部物业管理公项司目发展部营销部 项目经1理部项目经2理部 1.2 进入发展阶段，其组织结构为 ： 关键的变化于于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中 心。同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销 售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质 量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。 总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司根据人力资源工作的重要性和复杂程度配备人事专职人员；当公司人数超 过 100 之后，人事工作成为公司关键工作之壹，应当将人事工作从总办独立出来，成立单 独的人力资源部。 新公司人员配备 2.1 由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第壹负责人；第壹负责人必须于赴 任前参加总部组织的赴任培训和交流。 2.2 总部人力资源部和财务部向新公司第壹负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理 （财务部），实际人选由第壹负责人和上述部门协商确定，形成新公司初期核心管理班子。 上述俩位经理必须于总部有 1 年之上的工作经历或者于总部交流工作 1-3 个月时间。 2.3 由总部人力资源部为主，新公司第壹负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设 计部、工程管理部参和，于当地举行大型招聘会，招聘会同时当作新公司营销的第壹步， 整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招 聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要于总部交流培训 1-3 个月时 间。 2.4 新公司地域市场的前期调研，新项目的市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总 部企划部、 财务部协作完成。 整体设计规划可能有总部设计工程部做， 也可能由新公司做， 关键见新公司何时能够开始运作， 可是正如前文所讲， 这又取决于土地获得的确定性如何： 如果确定性很高，则招聘、培训时间能够提前，当获得土地后，新公司就能够开始介入。 但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参和到 新项目的前期工作中来，壹旦土地协议签订，该核心管理班子也开始全职投入。 2.5 新公司招聘的负责人力资源工作的专职人员必须于总部人力资源部参加培训和交流工 作 1－3 个月。 2.6 招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训，然后到总部、各分公司对口部门 进行于职培训，工程，设计，销售方面的主要人员开始随总部关联部门壹起，参和项目前 期工作。该培训根据项目前期工作的进度来确定时间长短。 2.7 项目前期工作总体思路明确后，培训结束，具体工作逐渐由总部转交到新公司各部门 手中，普通职员的招聘由新公司行政人事经理负责执行，总部人力资源部指导。 2.8 普通职员的培训工作于总部培训组的支持下进行。 新公司团队的运作 3.1 团队发展经历的阶段 阶段特点团队领导人应该做到 第壹阶段：形成相互猜测促