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第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 9 页 如何做好企业服务产品B端产品的GTM GTM本质上是一系列的营销活动，主要目的是把产品推向市场，其计划可大可小，大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场，小到可以指推广一个功能更新。 一、GTM的价值和意义 在「产品市场经理」的工作职责中，制定新功能的go-to-market-strategy是十分重要的一环。 GTM的概念原本来自快消，就像产品市场经理（PMM）的概念也来自快消一样；但是，就像PMM在B2B越来越受到重视一样，GTM的工作在B2B的领域也被发扬光大了。 GTM本质上是一系列的营销活动，主要目的是把产品推向市场。GTM的计划可大可小，大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场，小到推广一个功能更新，都可以称作GTM。 企业服务产品目前以SaaS形态为主，产品更新速度以周为单位，成熟的新功能GTM流程和方法，可以自家产品在激烈的同行竞争中不至于被埋没。同时，有效的价值传递，对于销售促单、流失用户召回、提升活跃度都十分有益。 大部分 B 轮左右的企业服务公司，很少会有超过两条产品线。所以，新产品的推出是非常低频的情况。大部分情况下，我们只是推出一项新的功能，或者将产品推向一个新的行业/领域。 既然说是简单上手，那么我在后文中将主要讲新功能的市场推广。这基本上属于最小规模的GTM，但是大规模的GTM也无非是扩大计划的规模和影响，并无二致。 二、产品市场契合（Product Marketing Fit）是GTM的先决条件 产品市场契合（PMF），是GTM工作的起点，是之后所有营销活动的基础。它的作用类似于“核心思想”，虽然并不会直接传递给客户，但它又无处不在。 PMF字面意思是产品市场契合，实际上是一个相对模糊的里程碑。因为PMF本身可以分为很多阶段：产品上线初期，要达到产品功能和用户使用场景的契合；之后，与之匹配的售后服务也要跟上；如何有效赋能售前，确保产品价值传递，也同样是PMF。 总而言之，就是要在客户生命周期中都能匹配上你的产品。 PMF的价值不言而喻，没有为客户产生价值的产品，留存、口碑、营收都无从谈起。而实际上有研究显示“42％的创业公司没有解决有效的客户问题”。产品功能由需求而产生，但最终能不能满足用户需求是有待考量的。 关于PMF，在此不展开讲，因为PMF本身就是一个非常大的话题了。PMF是一种理想状态，我们要做的是无限去趋紧它。 三、产品上线初期价值点提炼 GTM的第一步，就是对即将上线的产品功能做价值点梳理。作为产品和市场之间的桥梁，产品市场经理所提炼的价值点将会作为之后市场传播的根基。这一阶段最为关键，如果此阶段的工作出现偏差，那么所有工作的方向也就错了。 这一阶段，PMM需要对接的最多的，就是产品经理和用户。因为在新功能上线过程中，产品经理（和UI、UE设计师、研发）一起做了一个翻译工作——将用户需求翻译成可以使用的功能。而产品市场经理的工作，就是这个翻译工作的逆向——将产品功能翻译成市场/用户所理解和认可的价值点，并以此为基点进行传播。PMM充分参与PMF阶段，将会加深对用户的理解，对做好价值点提炼是非常有帮助的。 需要提炼的主要内容一般包括如下几点： 用户价值：新功能可以帮助哪些用户解决什么问题； 商业价值：新功能能够帮企业用户产生什么价值； 竞品对比：和竞品相比，我们的优势是什么； 用户场景：这个新功能发挥价值的用户场景有哪些； 要总结出这些内容，产品市场经理需要做的事情会包括： 和产品经理沟通，了解产品产品的设计思路等； 和用户沟通，尤其是需求来源的用户，以及通过灰度测试体验过功能的用户，了解他们对功能的具体体验； 阅读PRD，了解用户场景； 竞品调研，可以参考产品经理在功能设计阶段的产出，也建议PMM自己去体验一下； 当然，理想状态下PMM在产品的需求讨论阶段就应该介入，甚至可以一同去决定需求是否要做。而实际情况中，PMM属于市场体系，全身心参与研发是不切实际的，同时PMM的数量也不够，没办法参与每一个新功能的需求讨论。这些都是理论和现实的差距。 同时，这个过程中如果产品团队有良好的工作习惯——完善的文档记录，PMM的工作将会简单很多。所以，如果打算设置PMM的公司，建议先规范一下产品设计开发的流程。 提炼出的核心价值点，可能需要市场部内部/公司高层/产品经理等多种角色的评审，评审流程即取决于功能的大小，也取决于公司的产品决策权。基于这一阶段的产出，就可以开展下一阶段的筹备工作了。 四、内部赋能阶段 当你完成了上述的总结梳理工作，下一步就需要将这些信息在公司内部同步。尤其是销售/CSM等直接面对客户咨询的部门。市场内部的其他职能——如内容营销、活动运营等同学也是重点同步的对象。因为产品的核心信息将会有效地指导他们工