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用《施工项目成本管理手册》管住工程成本 目前，低成本、高品质是建筑市场克争的焦点，也是建筑施工企业所追求 的目标，施工项目的成本管理是建筑施工企业经营管理的基石。 北京市政一建设 工程有限责任公司在多年的工作实践中摸索出一套适合工程项目管理的成本管 理方法，即在各施工项目经理部推广执行《施工项目成本管理手册》 ，经过一年 多的推广工作，取得了一定的效果。 规范施工项目管理工作 在新的施工管理模式下，由于实行的是经营承包方式，公司对项目部的成本 管理工作也不如其他目标管理（工期、质量和安全）抓的紧，比较重视其承包结 果，忽视了过程的管理。而在项目部内部，也同样存在“既然承包了，怎样管理 就是自己的事情”的错误认识。所以，出现了各项目部成本管理工作各行其是的 现象。为了解决成本管理不规范的问题，我们通过开展项目成本管理试点工作， 从一个工程项目在接受施工任务进行成本预测起， 到工程项目竣工交验完成施工 成本审计止，全过程跟踪项目成本管理工作，在这个项目部开展成本管理工作的 经验基础上，公司有关部室编写了《施工项目成本管理手册》。这本《管理手册》 以施工成本管理工作的六个环节为基本管理流程， 借鉴ISO9000质量管理体系的 管理模式，对施工项目成本管理工作从十个方面做了规定。 施工项目经理部只要 按《管理手册》的规定和要求实施管理，就可以使项目的成本管理工作得到规范， 符合公司对施工项目成本管理的规定， 从而使项目的施工成本得到控制， 确保实 现降低成本的目标。 加强施工项目过程成本控制工作 《施工项目成本管理手册》是施工项目部在开展项目成本管理工作所依据的 工作手册，施工项目部的成本管理工作的核心工作主要是按照责任目标成本， 通 过对工程项目的科学组织，采用技术和经济相结合的措施，对施工成本进行有效 控制，最终实现责任成本目标和降低施工成本， 关键是过程控制。加强项目成本 控制工作，就要从项目施工成本的形成过程实际出发， 运用过程管理的方法，去 分析影响施工成本的各种因素，找出关键因素和主要因素，采取有针对性的技术 和经济手段，对施工成本的形成过程加以控制，才能实现对施工成本控制的目的。 在加强项目施工成本的过程控制工作中，我们主要抓了以下几项工作： 一是在施工项目部设置专职主任经济师, 协助项目经理抓好项目的经营管理 工作。项目经理是施工项目的第一责任人，他要对施工项目的全部管理工作负责。 主任经济师可以协助项目经理开展项目的经营管理工作， 协调各系统的管理人员 开展工作，提高办事效率。 二是加强施工成本的预测和计划工作。施工项目要对施工成本进行有效控 制，首先要对项目的责任成本有一个正确的认识， 注意两个结合：第一是造价定 额水平和企业实际管理水平■的结合。第二是造价定额水平■和施工组织设计方案的 结合。 三是抓好成本责任制的制定和落实工作。 施工项目的成本管理是项目全员性的工 作，要确保项目施工成本责任目标的实现，就要按照“以人为本”原则，充分发 挥项目每一位管理人员的积极性。同时要通过实行成本责任制，用制度管人和管 事。 加强公司总部对工程项目施工成本的监控工作 施工项目部作为施工成本中心，承担按项目施工成本责任目标进行成本控制 的责任，但由丁项目管理中经济承包责任制的存在， 正确处理项目部利益和公司 整体利益的关系，是施工企业无法回避的问题。强调项目部成本中心的作用， 并 不等丁公司放弃对施工成本的管理，而是要加强对施工成本形成过程的监控工 作，一旦发现施工项目的施工成本失控， 有可能出现大的成本亏损，及时采取果 断措施，尽可能避免较大亏损的形成。我们在加强对施工成本监控工作中主要采 取了这样一些措施： 在控制方面采取集中采购方式，有效控制工料机的采购成本。面对激烈的市 场竞争形势，刚开始组织招标时，我们采用的是分系统分项目组织招标， 由招标 项目的需求方自行组织招标工作，表面看起来是广泛进行招标了，但由丁招标组 织者的组织水平■参差不齐，组织招标的结果出现较大差异。组织好的单位取得了 预期的效果，也出现了不少形式招标的问题，没有达到招标的目的。而且由丁信 息交流滞后，许多通过招标获得的市场价格信息不能在全公司范围内共享， 造成 信息资源的浪费。针对这种情况，我们成立了公司统一采购招标部门， 凡是涉及 工程项目的材料采购、劳务作业分包、施工机械租赁和专业工程分包的采购， 一 律由采购方委托公司招标部门组织招标工作。 公司统一编制招标文件，组建评标 专家库，采用统一的评标方法，使采购招标工作得到规范，通过集中组织采购招 标，确实降低了采购成本。由于集中组织采购招标工作，使得公司在采购交易发 生之前就已经掌握采购价格，对项目施工成本的控制变被动为主动， 使项目对成 本的控制由价格和消耗双控转变为以消耗为主的控制， 更加明