电力公司汇报_建议方案.pptx

;;;;因此，我们认为广州发展应该建设是一个集成的、整合的和智能的经营管理平台;流程端到端集成 – 燃料业务;流程的端到端集成 – 燃气业务;流程的端到端集成 – 资产管理（燃气、电力、燃料）;业务条线的集成 – 建立项目管控架构;业务条线的集成 – 人力资源的集约化管理 / “三横八纵”;业务条线的集成 – 全面覆盖的财务架构 ;跨业务与组织的集成：全面预算管理与业务经营活动的集成;集成推动精细化管理;集成给新奥燃气带来了什么;成效一：贯通战略绩效管理主线，推动战略落地;成效二：实现信息透明，提升风险管控;成效三：预算管理与费用控制;成效四：效率提升;成效五：推动精细化管理;成效五：拓宽和延伸了管理手段;成效七：支撑了业务模式的创新与组织的变革;信息化为新奥集团带来了实实在在的收益;通过一体化的平台整合流程实现业务的集成是众多能源企业信息化建设的最实践;如果把集成的业务分布在不同的系统中实现，然后通过技术手段加以整合，这就要求企业有很强信息化能力;某能源企业尝试采用分业务功能构建多个系统，然后开发各种数据接口进行整合，最终因投资过高而放弃;所以，神华集团经过多年实践与论证之后，决定通过一体化平台来整合业务流程，实现多产业的协同运营与集团的高效管控;苏宁基于SAP平台实现业务扩展与跨领域的发展;零售业著名的“美苏争霸”- 2005年;遇到了相同的问题;采取了不同的做法;从07年开始