绩效管理体系构建的基本思路与方案.docxVIP

基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系， 强化内部激励、 监督与约 束机制，提高工作质量和工作效率， 保证公司战略目标与年度各项生产经营目标 顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度， 结合公司实 际情况，制定本方案。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标， 逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管 理体系，围绕企业战略定位和战略目标， 传递自上而下的经营压力， 使各个层级 都积极行动起来， 不断提升和改善绩效， 构建企业核心竞争优势， 切实推进企业 战略目标的实现。具体包括五个方面： （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价 值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强 （三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个 层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、 反馈等循环过程。 （一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极 性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性， 构建和完善集团、 职能部门及权属 企业、岗位三个层面的绩效管理体系， 使考核指标与公司的战略目标相一致、 相 匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和 反馈、考核结果应用的绩效管理系统， 从而促进公司战略目标与年度经营目标的 全面完成。 公司的愿景 /使命 / 发展战略 战略目标关键成功要素 权属企业 / 事业部 /外围 绩效管理体系 职能部门 业 绩效管理体系 务 目标制定 流 信 指标提炼 目标制定 程 再 息 指标确认 指标提炼 造 化 执行改进 指标确认 、 系 数 统 绩效报告 执行改进 据 支 绩效报告 信 持 息 （二）基本原则 为了更好的实现战略目标，充分体现绩效管理的客观性、激励性和导向性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效管理体系： 1、客观原则： 绩效考核更要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价 都应有明确的评价标准与客观事实依据， 避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、 以偏概全等现象带来的误差。 2、激励原则： 各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策 落后和使优者多得，差者少得或不得。 3、循序渐进的原则： 根据被考核对象、管理水平、基础条件循序渐进完成考核体系的构建与完善。 4、全面深入的原则： 绩效考核要覆盖全员， 责任到人，消除工作中的盲点。 四、绩效管理体系设计与规划 战略目标 公司董事会 KPI 年度目标 KPI  总经理 权 权 权 年度 平衡计分卡 权属企业年度/任期 属 属 属 企 企 企 一级 BSC KPI 业 业 业 考核 1 2 3 二 二 月份 部 部 部 季度 部门目标 级 级 部 部 KPI/360/目标管理法 门 门 门 二级 KPI 单 单 门 门 1 2 2 考核 位 位 岗位KPI/工作任务书 岗位员工任务 岗 岗 岗 岗 岗 岗 月份 三级 量表评价 KPI 位 位 位 位 位 位 考核 基于沟通的绩效评价 绩效结果应用 集团战略目标 集团年度目标 权属公司年度  一级考核（组织） 平衡计分卡  权属企业  运营管理部负责 部门目标 二级考核（组织） 360/目标管理 集团职能部门 运营管理部负责 权属企业职能部门考核 权属企业负责 岗位员工任务  三级考核（岗位） 岗位  360  集团、权属企业经营层  人力资源部负责 集团公司部门长  人力资源部负责 集团公司主管与一般 员工  人力资源部组织 权属企业中层 及一般员工  权属企业负责 （一）对组织的考核 1、对权属公司考核由运营管理部负责 暂为年度考核；权属企业的年度目标由集团公司年度经营目标和战略规划目 标分解而来，以平衡计分卡为主要工具，从财务、客户与市场、管理与流程、学 习与成长以及部分专项考核指标五个维度进行指标设置， 以量化考核为主。 主要 以年度经营责任书为主要形式明确进行。 、对集团职能部门及权属企业职能