集团采购中心管理新规制度.docVIP

集团采购中心管理制度 一、采购标准： 1、询价、比价、议价为标准； 2、采购以“货比三家”为标准；（利用竞争竞价，寻求低成本购入）； 3、零星采购，二家以上同价，以名牌或殷实供给商为标准；（依据相关部门物资采购计划；任何零星、分散、紧急、无计划采购全部会增加采购成本，而且不能确保所需物资适时性价比）； 4、特殊材料、器材、工具，由专业人士确定为标准； 5、材料采购以一物一单，以现货为标准； 6、评标议价：对采购当中厂商报价及投标组织相关议价评标人员组成议价评标小组，其组员应为：此次采购经办人，采购部主管，分管领导，财务部，相关服务部门，必需时可需邀请企业领导一起加入本小组； （1）、零星采购：1-5000，1000元以下，采购部依据相关部门提供信息并对采购价格向分管领导汇报，在得到同意后能够向财务借支现金， 1000-5000元，尽可能使用银行转帐，如确实不能转帐，应和部门主管和财务主管沟通并得到认可后才可借支现金或转帐支票后自行安排采购人员完成工作，待工作完成后应立即报销、核帐； （2）、紧急采购： 10000元以下尽可能使用银行转帐，如确实有困难，应和部门责任人、分管领导和财务沟通并得到认可后才能够临时借支现金或转帐支票，在完成工作后立即报销、核帐；但紧急采购工作百分比不得超出整个采购工作10%； （3）、常规采购：元，对各个厂商报价进行综合整理，做到有可比性，将相关信息资料整理完成后召集采购小组组员进行议价工作，并做好小组工作统计，相关部门应依据相关进度合理安排材料进场时间，提前向采购部门提交有效书面采购计划； （4）、大宗采购：100000元以上，除要遵守（3）条款外，应要求各个厂商对最终报价进行统一格式封闭式投标，在议价小组会议上公开拆封，并约请企业权限领导参与；相关部门应依据所需采购物品具体情况提前10-60个工作日向采购部门提交有效书面申购计划。 ?二、采购工作步骤： 1、供给商资格审察（审查明细以下），品牌选定（附：行业标准）； 供给商审查资料明细：企业介绍、营业执照、税务登记、法人委托书、质量管理体系认证书、信用等级等；供给商授权书、安装维修（资质）证书；近期承接工程项目或供货成交最大协议文本（参考）； 2、采购清单：由相关部门（专业人员）提供估算（进口、国产品等），品牌、技术参数、规格型号、品质要求、采购到位时间、数量；采购询价中由相关部门提供技术支持，采购签约时技术小签； 3、采购部对采购物资询价，按申购部门需求时间，按时完成采购任务；询价过程中对材质、品牌、技术要求等信息立即反馈于相关部门，以取得专业人员技术支持； 4、采购制度应过程检验，过程监督，立即纠错； 5、采购人员常对供给商和生产企业，和市场情况进行调查研究，并把多种调研结果统计下来，汇编成册；并由一线人员立即统计产品市场价格变动情况，使采购和谈判更富有计划性； 6、部门设置订购台账；并依靠台账，对整个采购过程，包含申购、预算、采购、入库等过程进行（电子档）管理；提升成本意识，杜绝一切浪费和不妥消耗； 7、协议文本制作和流转：草拟协议（用款申请），以流转形式请相关部门对技术参数要求给予修正（相关部门审核），企业主管领导签字确定； 8、协议文本相关部门流转会审程序；协议经总经理室同意，盖章生效后，申请支付款项报财务审核； 9、相关部门和采购部工作基础步骤以下： （1）任务接收；物资申请人→物资申请人部门经理→权限领导→采购部门经理→采购经办人； （2）采购工作处理：采购经办人→采购部门经理→权限领导→权限总经理； （3）协议审核步骤：协议起草人（采购经办人）→采购申请人部门经理→协议起草人部门经理→协议起草人权限领导→财务→企业权限领导→协议起草人（依据各部门意见修改后交由权限领导签字）→印章管理员（盖章）→档案室（存档）； （4）采购资金申请步骤：采购经办人→采购申请人部门经理→采购经办人部门经理→采购经办人权限领导→财务→企业权限领导→财务； （5）通常费用报销步骤（需和企业财务制度及想融合）：费用报销人→部门经理→报销人权限领导→财务→企业权限领导→财务。 三、付款方法： 1、根据协议约定预付货款； 2、按协议约定、并结合实际情况进度付款、验收合格付款、尾款（银行履约保函）； 3、质保金； ?4、将货物采购（用款）申请单、发票、入库单、采购协议一并交财务部查对审核，并办理报销或结算手续；5、对财务付款跟催（备份付款统计、明细）；中期付款过程查对，至质保金付清。 四、物资验收： 1、封样验收、货到验收； ?2、商检、质检汇报（质保函、合格证、检验汇报、验收签字单、进口报关单、原产地证书等）； 3、验收方法：封样物比照；送货单和物品品牌、型号规格、单价、数量、外包装等比照；申购部门验收、施工方验收、现场监理验收、技术部门工程师验收、采购部验