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典型薪酬体系和现代薪酬管理发展趋势 一、典型的薪酬体系 （一） 职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据 这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的 工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所 执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工 资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60%以上, 工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等 级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较 窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 （二） 职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工 能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中 65%以上比 例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体 系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进 行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部 分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进 行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬， 那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能 力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都 应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多， 因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑， 而不是把员工当机 器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于 职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （三） 绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与 产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基 础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂 钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它 不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给 雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容， 但各白之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国 1991年 〈〈财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基 础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩， 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 二是有利于工资向 业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团 队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占 总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。 （四） 经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业 经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体， 有可能使各 种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司 制企业特别是股份公司也有白己的弱点：它采取所有者与经营者相分 离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是 企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化， 两 者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风 险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精 确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。 为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束 机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效 地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选 择： 准公务员型模式：基薪+津贴+养老金计划； 一揽子型模式：单一固定数量年薪； 非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖 金）+养老金计划； 持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式 的风险收入+养老金计划； 分配权型模式：基薪+津贴+以分配权”、分配权”期权形式 体现的风险收入+养老金计划。 二、现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把 双刃剑”，使用得当能够吸引、留 住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科 学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞 争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的 一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋 势： （一） 全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包 括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机 会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在 薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和 精