优秀的招聘经理.pdfVIP

导读：不但专业不能差，还要内心得强大。好的HR，还担任着Sales(销售高手)，Marketer(市 场专家)，Advocate(顾问，鼓吹者)，Buyer(买手)，Leader(领导者)的角色。世界那么大，但你 总得有一颗向上的心。 我们总认为招聘经理就只负责招人，只是一个特定的岗位，只承担单一具体的职 责。 但招聘经理的工作内容，承担的职责，在具体组织中要实现的目标，我们可以将 招聘HR解构成几个不同“行为人的集合”。这种“解构”对于HR审视自己技 能、改善工作绩效将有很大的帮助。 我们可以将一个HR分成五种角色：Sales （销售高手），Marketer （市场专家）， Advocate （顾问，鼓吹者），Buyer （买手），Leader （领导者）。 1、Marketer 敏锐的市场人员 IT行业的跨国公司、传统的IT企业，越来越难以吸引，难以成功聘用人才，他 们的Offer被拒绝的比例越来越高，这导致很多招聘经理面临困惑，他们必须向 他们的老大们陈述，解释他们面临的挑战。然而好的HR，首先是一个敏锐的市 场人员。 掌握必要的市场和行业数据。 事实上，招聘经理必须是一个敏锐的市场人员，对所在的产业、行业、竞争对手、 所在行业人才供给市场、雇佣成本、薪酬曲线等资讯必须有足够的洞察和认知。 -可编辑修改- 因此，一个招聘经理不只是负责一些简单招聘任务的执行，她（他）必须掌握足 够的市场资讯，来判断未来招聘活动面临的挑战及潜在困难和风险。同时为业务 部门，公司管理层提供公司在招聘策略上的一些有价值的意见。 弄清楚你的竞争对手是谁。 提供互联网增值服务的腾讯尽管与提供通信基础设备与解决方案的华为在业务 上有很大差异，但在“抢夺”校园优秀毕业生，肯定是竞争对手。不管是腾讯的 招聘经理，还是华为的招聘经理都有必要将对方列为 “抢夺校园优秀人才”的有 力竞争者。 从这个意义上将，不管是校园招募还是社会招募，企业的招聘经理必须将自己公 司的直接竞争者，潜在竞争对手按照不同的竞争程度罗列出来，建立必要的数据 库，并准备好应对策略。 建立人才来源数据库，是衡量招聘经理是否有市场敏锐性的重要指标。 越来越多的公司委托专业服务公司来做专项市场研究与分析工作，甚至有的公司 号称已经建立起了“人才地图”（华为号称在做这事情）。传统的目录式思维， 以及人工数据采集根本没有办法建立起来真正意义上的“人才地图”。 到底能在多大程度上掌握人才供给来源市场？很显然 “大数据”时代会逐步浮现 出一些有价值的应用工具，来帮助招聘经理成为真正意义上的市场洞察者！ 2、Sales 销售高手 -可编辑修改- 毋庸置疑，招聘经理必须是一个销售高手，具备一定招聘经验的人士都会认同和 这个观点，招聘过程几乎就是一个完整的销售过程。 我们先看下这个“销售循环”： 1、定义和寻找潜在客户及销售对象（求职者，候选人）； 2、了解和理解对方的真实需求（需求，动机）； 3、陈述销售“客体”产品，服务（职业机会）； 4、引导客户（求职者）对你产品（职业机会）价值及利益的认知（Value, Benefit ）； 5、谈判“买卖”价格（聘用组合）； 6、成功销售（录用）。 “招聘过程”与“销售过程”是多么的契合。任何组织在招募一个招聘经理时， 看她（他）是否具有Sales （销售人员）的特质，至关重要。所谓的销售特质也 就是一个人所具备的销售技巧、经验和销售意识。有时候销售也意味着主动，积 极，乐观和沟通高手。 成功的招聘，是雇主和雇员的双赢（Win-Win ）。 否则，招聘会带来高流动性的风险。我们经常遇到很多公司抱怨员工流动性大， 甚至为此感到苦恼。这种“高退货率”，工作体验“低满意度”与招聘活动的销 售行为是有直接关系的！承担招聘过程的销售工作有时是被隐性地分解到招聘经 -可编辑修改- 理，人力资源经理，业务部门经理等不同角色，这三个角色容易产生“集体无意 识的忽悠”。哪些因素是典型的“不恰当销售”呢？ 例如：隐瞒公司实际情况；夸大产品（职业机会）的价值；没有真正把握消费者 （候选人）的需求（需求和动机）；不能有效执行销售承诺，邀约，合同（雇佣 Offer，聘用合同）等等，这些行为都是“不恰当的销售”。 行销学上有一个F-A-B原则： F：我们能够提供的职业机会（工作职责与角色是什么，Features） A：我们有什么不同？我