执行力差五大原因及解决对策计划.docxVIP

v1.0 可编辑可修改 执行力差的五大原因及解决方法 大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度 的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才 是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才 是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的 问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发 现执行力差的原因不外乎以下五个方面： 1、 员工不知道干什么 有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确 的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的 指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发 地进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加 上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理 解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要 工作不能执行或完成。 2、 不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外 企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都 要把产品知识烂熟于胸，都要经过 1-2 周的销售技巧培训， 以后每年都有规定时长（如 40 小时 / 每年）的培训。 1 v1.0 可编辑可修改 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训 没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展 训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司 给底层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有 交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的、深层次原因，就是 中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面 的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行 的最底层不会干，有苦说不出。 3、 干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然， 2000 元的促销费用要给经理批， 经理批完总监批，总监批完副总批， 副总批完财务批， 财务批完老板批。结果总监出差耽误了 15 天，副总出差耽误了 15 天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这 事搁置了 1 个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了 3 个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断地解释为什 么花这笔钱，然后又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 2 v1.0 可编辑可修改 4、 不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般 会下一道命令：城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果 士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更 是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误， 就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己 花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政 策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼 前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、 知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承 诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机 会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个 方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重 或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如 财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些 部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没 有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工 作。 3 v1.0 可编辑可修改 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了， 那就是要做到“目标明确、 方法可行、 流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、 目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标 定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础， 是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都 分解到大区、省区、