《公司绩效项目需求分析》.docxVIP

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们 的资金、厂房及品牌，而留下我们的人 十年内我们将重建一切。 ” ——宝洁前任董事长 杜普利 公司绩效项目需求 绩效管理相关制度 绩效考 核的基 本原则 1、 明确化、公开化原则； 2、 客观考核原则； 3、 单头考核原则； 4、 反馈原则； 5、 差别原则。 绩效考 核的目 的 1、 依据制度性的规范与约束，提升企业在竞争激烈市场环境中的发展能力； 2、 人力资源管理必须以绩效考核为依据，才能保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效； 3、 价值评估体系的建立； 4、 价值分配体系的建立和优化。 绩效考 核设计 的基本 原则 1、 确定考核的基本单位，对不问职责的员工实行分层分类绩效考核 2、 绩效考核必须以客观事实为依据； 3、 坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考 核制度的群众基础； 4、 以工作业绩考核为主导，绩效考核的重点是员工的工作绩效； 5、 管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价是管理者重要的管理工 作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作之中； 6、 考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。 绩效考 核体系 主要包 括 1、 绩效考核的组织制度； 2、 考核的对象及范围； 3、 考核者的确定； 4、 考核者与被考核者的权利和义务； 5、 考核的内容与项目； 6、 考核评分标准的设计； 7、 考核档次的划分； 8、 考核频率； 9、 考核表格设计； 10、 考核表的保管； 11、 申诉与申诉结果的处理； 12、 绩效考核的应用； 13、 绩效考核检讨； 14、 绩效考核体系的改进。 绩效考 核的组 织制度 1、 管理委员会的建立； 2、 管理委员会的组成； 3、 管理委员会的职责； 4、 管理委员会成员的职责。 绩效考 核的对 象与范 围 1、 绩效考核的对象 考核的对象限于绩效考核末日在册的正式员工，下述情况排除在外： -,新近员工在试用期内不执行本实施办法 健企业临时工以及待岗人员下岗期间/、参加绩效考核 r 因长假（包括工伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者 2、 绩效考核的范围 绩效管理体系建立的目标、使用范围、成本和进度 为何要建立绩效管理体系 德鲁克曾说过：如果你不能评价，你就无法管理。绩效管理的核心是目标管理，要真正实现目标管理，就必 须以绩效考核为后盾。 如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视； 如果光有目标而没有每阶段的绩效 考核，那么这个目标可能永远没有实现的一天。 绩效管理的核心问题就是要遵守优胜劣汰、物择大竞、适者生存的丛林法则。对于员工来讲，何样的努力就 换来何样的收获。人力资源管理是企业管理的代名词，这个是管理大师德鲁克讲的。企业等于产品加服务，企业 管理就等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理，这句话是国内一位著名企业家说的。管事评效率，管人 评考核，绩效管理是人力资源管理的主效率，如果忽视了这个问题，人力资源管理水平要大打折扣。 公司在绩效管理过程中有几个问题需要注意： 第一、绩效管理责任不清晰； 第二、考核中的沟通不足； 第三、 未建立考核投诉机制；第四、考核结果档次的比例控制不明确；第五、绩效考核指标未做到量化与细化。 公司的考核指标的主要问题是没有实现指标的量化和细化。在企业中，只要有工作、有职位、有职责，任何 指标都可以量化。面对新〈〈劳动合同法》 ，有一点很重要，绩效考核过程中要建立的承诺制和合约制，雇佣双方 签字，可以提高绩效管理的执行力。假定一个公司进行季度考核，某员工四个季度考核都处于末位，长期达不到 指标要求，那就要淘汰，不淘汰不合格员工是对合格员工的不肯定，是对其积极性的巨大打击，长此以往，便会 形成恶性循环。 定义项目的目标 画 企业实现绩效管理主要想解决哪些方面的问题？ 画绩效管理成功的标准是什么？ 画 如何才能知道项目完成了？ 项目的目标回答了 ”企业为什么要上绩效管理体系”的问题。根据项目的目标，可以进一步确定 其他三个要素的内容： 画 项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？ 画 每一部分需要实现到何种程度？是否需要进行流程重组？ 画 项目的预算有多少？预算如何分配？ 画 项目进度如何安排（时间表）？各个环节如何协调？ 画 有多少人专门从事这个项目的工作？ 画 各个部门需要提供什么样的人员？ 画 需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？ 画咨询公司应该做些什么？ 画 用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果？ 撰写〈〈公司绩效管理体系项目行动纲领》 咨询公司的选择 咨询公司大致上分为两种类型：大型综合性咨询公司和小型专业化咨询公司。大型咨询公司业 务范围比较宽广，经济实力