《企业绩效考核的个性化设计》.docxVIP

企业绩效考核的个性化设计 在关于企业“数字化体系没有那么’玄’”的文章里，笔者概述了企业数据化管理体系 打造的基本思路，同时，也给企业的绩效考核提供了一个基础平台。 企业的数据化管理的功能之一，就是为打造企业的绩效考核服务。 如何以企业的数据为基础来设计企业的绩效考核体系，这是很多企业所关心的问题。 由于每个企业的运作模式不同，绩效考核体系的设计既有共性，更要突出其个性。 下面仅以企业生产系统的绩效考核为例，来谈谈绩效考核的设计的个性思维。 一般来说，生产计划达成率、品质合格率、物料损耗率等为生产系统的绩效考核的通用 项目，但由于企业生产方式、设备、计划模式的不同，在实际设计时却存在很大的区别。 从生产与销售之间的关系而言， 生产型企业可分为库存生产、 以销定产（订单生产）两 个方面，其中，以销定产又分为季节定货（集中订货）、随机订货（散单订货）两种。 一.库存生产。大多是通用产品的生产。在这种企业里，同一车间或机台，常年生产 同种产品，生产的目的是满足库存的要求。如五金配件、化工、原料类企业等。 在这种情况下，企业有年度、季度、月度主计划，生产部门依此制订自己的明细计划。 这类制造企业中，产品标准、品质要求、工艺参照等相对稳定，如果生产条件（如技术、设 备、人员等）稳定、自动化程度较高的话，生产计划的达成，关键受制于物料供应状况（巧 妇难为无米之炊）和劳动生产率的高低。 在这种情况下，生产计划的达成率在生产部门的绩效考核中不占主导地位，占主导地 位的是劳动生产率。 二.季节定货。如服装行业的春夏、秋冬订货会，生产分两个季度进行，分批生产、集中 发货。 在这种情况下，一年只制订一个年度生产计划或两个季度生产计划 （注：不包括产品投 放市场后，客户的追加订货），且生产计划的数据（交期和产量）是根据市场的要求而制订 的，生产部门只是被动的执行； 这类制造企业中，计划的达成因素，更多是受制于技术设计 资料的完善程度、物料供应状况等因素。 这种生产模式下， 其计划的制订是粗放型的， 计划的制订生产部不主导， 生产过程又受 制于设计、技术、采购部门，在技术资料更改频繁的时间，生产人员只是被动的干活，有什 么米作什么饭，虽然生产部门也有明细计划，但会身不由已的频繁更改。 泽亚企管辅导过一家妇幼用品企业， 就属于这种状况。 在这种情况下，生产的明细计划 达成情况无法考核，主计划每年两个时段（春夏和秋冬两季）、两种产量，考核生产计划的 达成率几乎没什么意义。 那么生产部的绩效考核考什么呢？考员工、班组、车间的产量。 在计划达成体现不出生产部门工作绩效、 能力的情况下，产量的高低能综合评价生产部 门负责人的“弹钢琴”能力：在多变的技术、工艺资料变更、物料供应参差不齐的情况下， 唯有产量决定着生产主计划的达成、体现着生产部门的管理水平。 一、 订单生产（随机接单）。在随机接单生产的企业中，生产计划随时在变。如果 设计、技术、原料供应、设备、员工不稳定，更增加了计划的变数。 在这类企业中，有这样一种现象：计划不如变化， 变化不如老板的一句话，老板的一句 话，还不如客户的一个电话。 在这种情况下，生产计划达成率最能体现生产系统管理人员的综合协调能力、现场管 理能力，是绩效考核的一项重要内容。 以上所述，仅仅是笔者从生产计划的角度结合不同的生产方式来分析绩效考核的设计思 维。 实事上，一个企业的绩效考核项目，要和企业管理的终极目的紧密相连。企业的终极 目的是为了效益，管理的终极目的是提高企业效益指标：计划、品质、成本。 计划的达成率、品质的合格率决定着市场的拓展、 品牌的形象，主导着企业的市场地位 和长期利益；成本的控制效果决定着企业的经济效益。 但是在绩效考核的设计上， 却不能这样死搬硬套。 品质控制难度小的企业， 特别是自动 化程度高的企业，就不一定非要把品质达成率作为核心指标来考核， 可以把核心指标放在成 本的控制上、计划的达成上或技术人才的培训上。 绩效考核的对象，归根结蒂是对人的考核。如果某些指标与人的因素关系不大，就不 能作为核心指标来考核。 泽亚企管辅导过的企业中，有一家纺织企业，产品是经纬编针织布料。它是典型的库存 生产型企业。生产计划的达成虽然重要，但与车间人员的水平、能力、态度不是直接相关。 因为它是高度自动化设备， 计划的达成与机台的有效运行时间直接相关。 因此，它的生产系 统的核心指标就是开机率和劳动生产率，而不是生产计划的达成率。 当然，这类企业也要考生产计划达成率，只是所占的权重小一些，我只给它订了 20% 不象其它企业占到了 40%以上。 一个企业的绩效考核体系的设计， 一定要考虑它的接单、生产及其它运作模式。不仅生 产系统是这样，品质、营销、人力资源、行政、财务、物控、工程技术等都是如此。 另外，企业在不同的时期，管理