绩效考核及薪酬战略创新.docxVIP

绩效考核的力量 ——创新力 一、说说考核方式这东西 常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度， 用条条框框画出几套表格套上所谓 的考核指标（或定性或定量）。好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是 月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用。 如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个 考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管 部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核 标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核 标准化问题吧？ 其实不然， 考核小组的成员如果来自最懂业务、 经验丰富的管理层， 往往繁忙的工作 影响他们真正参与考核小组的职责工作。而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的 人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有， 再听听群众的意见，以自己主观判断完成考核。一段时间后，只剩下考核主管有心无力 的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。 换种考核办法吧。 试试 360 度考核。有很多企业现在逐渐的模仿做 360 度考核， 项目包括部门评分、 下 属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。可是目前我们的企业大部分 处于成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调 整，人员走马灯一样更换，这种情况下 360 度考核根本行不通。 再看看平衡记分卡。 Rockwater 和 FMC 公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重 要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并 不能做到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间 等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特 别使一些创新性的流程。 因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的 战略地图 ，是公司战略的表述、 澄清和沟通工具。好了，如果你的老板经营企业是顺应感觉，根本不知道他今天的战略 发展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。 扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升 /降 级、人员培养等人力资源开发挂钩的。基于笔者踏入人力资源工作几年的认识，从任职 公司所使用过的考核方法来探讨， 希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核 变革的强大推动力量。 二、任职层面可使用的考核方式 一个小规模公司最基本的架构设置如下： 在这个架构中， 有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩 效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳： 高层人员： 指部门经理或总经理层任职人员。 部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年终分红、 月薪等形式发放。高薪代 表着更高责任义务的目标，考核意味着拿高薪做经理理所应当。 1、考核运用的方式 绝对考核法： 绝对考核法适用于年薪制，我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签 定《目标责任状》，约定当年运营目标，根据目标达成，总经理领取自己的报酬，而总 经理与老板签定目标责任状后， 亦会将目标分解， 与各部门经理签定 《分解目标责任状》 。 考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。 2、考核产生的结果 绝对考核法中目标责任状的方式，对老板和经理级人员来说都是较实在，目标可见、 可预、可防，老板和总经理签代表着他认可此目标，至于公司赚不赚钱，和总经理没关 系，你只要达成这个目标，我就付给你多少年薪。 对部门经理来说， 部门的标准是总经理给你设定的目标， 考核时也不会把你和别人比， 别人是否完成目标都不影响你的薪酬，你只需要和自己签定的责任状比。 3、考核的时效性 目标责任状一般以一年期，各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。 行政后勤： 指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。 行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终 奖，考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总 额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员 要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。 这类工资如何考？考什么？ 从考核工资来看， 都以月度发放为主， 年终奖以年度发放为主， 从考核运用看月度以 定 量考核，年度以定性考核较佳。 1、考核运用的方式 由于每年的发展要求不同，一是对《岗位说明书》有重审修改，工作内容有变化，二 是年度工作计划出台， 这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：每月初部门经理与下属 签定绩效合约，根据年度工作计划的运行，制定当月下属的量化工作目标，按照目标达 成的结果发放考核工资。 年度