浅谈对综合项目工程综合项目进行成本预测和控制.docVIP

浅谈怎样对工程项目进行成本估计和控制 --------初探从财务管理角度利用工程量清单来做好项目 成本估计和控制 一、探讨目标和意义 我们知道企业是以获取利润为目标经济实体, 利润最大化是企业生存初始动力，以最小投入取得最大利润是企业目标。一样施工企业能否在市场竞争中占有一席之地,能否以低廉成本发明较大经济效益，关键在于能否为社会提供一个质量好、工期短、造价低工程项目。所以项目即是施工企业窗口和平台，也是企业信誉之本、效益之源、人才之基；项目标成败不仅关系到企业在这个地域市场占有，甚至还关系到整个企业生存。 所以企业在项目施工开展前必需加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最好施工方案，进行技术方案预控和成本估计，即我们平时所讲“双预控”。 作为项目“双预控”之一成本估计和控制好坏，直接影响到工程利润高低；事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。 企业财务管理, 其成本估计和控制，则是财务管理四大作用(计划和估计、控制、监督和资本运行)中两个。怎样做好项目全方位、全过程成本估计和控制，找到一个简便易行又行之有效方法，含有时效高、步骤少，能起到事前估计、过程控制、管控到位、显著效果作用，对每个施工企业来说全部有很关键意义；这也是本文进行探讨目标。 二、现在现实状况和存在问题 工程项目即是施工企业产品，也是企业成本管理重心(中心步骤)和抓手。现在中国建设工程中已普遍实施工程量清单计价方法，怎样在工程量清单计价条件下，做好项目成本管理，科学、合理地控制好工程中各项施工消耗，是现在急待处理问题。因为现在各类施工企业体制不一样，管理水平也参差不齐，管理方法五化八门，面对内容繁多工程量清单，在成本管理意识和手段上，也存在着两种极端不一样方法，一个是简单粗放成本管理，即重过程和现场管理，轻财务分析和成本估计，没有成本控制目标，对成本控制也是事后管理；把财务管理认为就是简单地数钱管现金出财务报表而已会计工作，财务只要管好钱袋子，控制好支付就行了，成本管理是项目班子事；甚至有部分施工企业将偷工减料行为当成是节省成本。 另一个极端成本管理就是从材料采购、队伍选择、协议谈判、设备租赁、人员配置、工资标准等等，事无巨细全部由企业统一负责，认为项目经理(班子)只要做好项目标日常管理就行了，企业层面在成本管控上样样全部想抓、什么全部要管，实际上却是眉毛胡子一把抓，手续烦琐，管理脱节，对现场实际情况缺乏了解，人力、精力、时间和手段全部得不到有效确保，往往造成成本管理不能和施工进度同时，人为使支付远远落后于工程进度，形成表面事事有制度，样样有些人管、实际上则是谁全部管不了、谁全部不负责局面，官僚主义、形式主义盛行，使项目成本管理只是停留在表面上，这种情况在国有企业、民营和家族式企业全部有发生，它不仅制约了施工进程，还浪费了大量时间和精力，严重挫伤了项目人员主动性、发明性和责任心，结果怨声载道、情绪对立，影响了企业发展。 低成本企业才能盈利。我们企业特点决定了只能靠正确意识、主动行动、规范管理来降低成本盈利。这就需要避免出现项目现场管理和财务成本管理各自为阵、相互脱节“二张皮”现象，比如: 沥青拌和楼管理人员知道天天要消耗多少重油、柴油，并计算出单位能耗，却不知道总共消耗燃料资金是多少？所花费电力是多少？而财务会计人员也一样，只知道每个月重油、柴油、电费、沥青等支付了多少？总量是多少？却不知道多少柴油用于前场摊铺？有多少沥青用于制备乳化沥青？更不知道摊铺每吨沥青所花费各项具体成本，各算各账，没有经过立即、有效信息交流后，对多种参数进行整合、共享，真正起到成本估计、控制作用，这种情况下怎么能进行很好成本估计和控制？ 项目即是企业多种资源和主产要素集结地，也是多种信息交汇所；怎样建立企业成本信息搜集、整合、共享平台，怎样在此基础上经过电算化、网络化来科学进行成本估计和控制，研究出一套简单、实用、高效成本估计、控制方法，是目前施工企业急待处理问题。　　? 三、处理问题思绪和方法 “凡事预则立，不预则废”。一个项目标好坏取决于准备工作好坏，看能否够抓住关键，超前谋势，强化预控。有了预控方案，就能做到心中有数，对施工过程中可能发生什么问题就能很好地监管，不会脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。 因为交通、市政、轨道等工程项目多属于公益性基础设施建设, 含有投资规模大，建设周期长，施工条件复杂，环境和工艺多变，易受天气及外部影响等特点。针对这些特点，企业财务管理怎样经过“双预控”，来帮助项目估计、控制和分析工程中各项成本，估计项目进度和资金需求，监督和控制项目标各项成本和资金流量，规避财务风险，这就是本文探讨关键。 项目成本估计和控制方法很多，在此关键探讨在